CUANDO EL JEFE NO ESTÁ MIRANDO O EL VALOR AGREGADO PARA UN DESEMPEÑO SUPERIOR

Por: José Manuel Vecino P.*

La cotidianidad empresarial transcurre en la permanente relación con los diferentes miembros de las diferentes áreas de la empresa, incluidos los jefes que han sido designados para acompañar el cumplimiento de las tareas propias asignadas y el aseguramiento de los resultados previstos. Cada uno de los integrantes del equipo de trabajo reconoce que han sido seleccionados por sus competencias y entienden que su desempeño será calificado no solamente por la gestión que realiza sino también, y quizá especialmente, por los resultados que obtenga a la hora de evaluar y evidenciar sus resultados con sus clientes, sean interno o externos.

Cuando nos asignan ser parte de un equipo de trabajo seguramente tenemos claro lo que se espera de cada uno de nosotros y reconocemos que nuestra contribución resulta significativa por cuanto se articula con el aporte de los demás integrantes del grupo quienes creemos serán nuestros aliados en el desarrollo de las diferentes actividades del área. Se trata de reconocer lo que significa una experiencia laboral compartida, una relación interpersonal que se consolida en la medida que participamos del mismo logro esperado, cuando damos el adecuado uso a los recursos asignados y cuando nos apoyamos para hacer que la felicitación, si llega, sea merecida y celebrada de modo conjunto.

La supervisión y vigilancia que ejercen nuestros jefes nos llevan a entender que sus recomendaciones y aportes al trabajo que realizamos son una oportunidad para continuar aprendiendo y al mismo tiempo para desarrollar nuestras potencialidades de tal manera que podamos sobresalir mediante la implementación de nuevas y mejores formas de hacer la tarea que nos han encomendado, dando el valor agregado que alcance a sorprender positivamente a nuestros clientes, compañeros de trabajo y a nuestros jefes.

Un comentario que suele escucharse en los pasillos y  puestos de trabajo es “deje así que el jefe no está mirando”, como invitación a la mediocridad y al abandono de la autodisciplina y la exigencia para entregar un trabajo de calidad. Sin embargo es evidente que semejante consejo no es seguido por aquellos que serán identificados y calificados como sobresalientes al momento de evaluar los resultados obtenidos.

Hoy en día van tomando fuerza algunas tendencias relacionadas con la importancia de alcanzar bienestar, felicidad en el trabajo, engagement e identidad con la organización; se han desarrollado y desplegado diferentes elaboraciones conceptuales respecto a la importancia que tiene construir y mantener ambientes laborales sanos, saludables y armónicos que tengan como consecuencia la retención del talento y el desarrollo de una cultura organizacional que se fundamenta en el sentido de pertenencia del colaborador. En este sentido el papel relevante del jefe inmediato consiste en abandonar su nombre de cargo y entender el alcance de su gestión con los integrantes del equipo de trabajo, clarificar el perfil personal y laboral de quienes hacen parte de su equipo y reconocer las capacidades de cada uno de ellos que le permita establecer con claridad las tareas que tiene asignadas y los resultados esperados, llevando a que el colaborador interprete y asuma que su trabajo es una fuente de inspiración, motivación y desafío.

El juicio sobre el compromiso laboral quizá deba hacerse precisamente cuando el jefe no está, cuando cada quien deba abordar que el resultado de su gestión se da a partir del reconocimiento de lo que es su expertiz, experiencia y conocimiento el cual le llevará a desarrollar una gestión sobresaliente, que será sin duda motivo de satisfacción personal y que será valorada por quienes serán sus clientes del proceso.

Cada colaborador en la organización reconoce que tiene un valor agregado que dar en su trabajo cotidiano y que por tanto debe desarrollar algunas competencias que lo harán especial al momento de los reconocimientos, los que van más allá del salario y los aspectos contractuales. Se trata de fortalecer una dinámica personal que no depende de los horarios ni de los reglamentos, es una mentalidad que incorpora los pensamientos relacionados con el desarrollo personal, con la visión personal que se materializa en la permanente búsqueda de resultados superiores que son alentados de adentro hacia afuera, que retan la imaginación y exigen la construcción de alternativas que vayan más allá de lo establecido como aceptable por los manuales y los jefes.

“Cuando el jefe no está” debería ser una propuesta empresarial asociada a los programas de mejoramiento del desempeño, una filosofía de trabajo que exalte el compromiso del colaborador que percibe que su organización es un lugar donde, como dicen Kaplan y Norton, “Vale la pena trabajar”.

Espero que esta breve reflexión permita abrir la imaginación a nuevas maneras de construir planes de retención en la empresa, nuevas alternativas para tejer en el interior de cada colaborador una red de motivos que lo lleven a hacer las cosas bien sin necesidad que el jefe me esté mirando.

* José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

EL RETO DE HACER REALIDAD LA ESTRATEGIA MEDIANTE DECISIONES ACERTADAS Y OPORTUNAS

Por: José Manuel Vecino P.**

La búsqueda de mejores destinos para la organización, el afán de permanecer en mercados turbulentos, cambiantes y competidos y la necesidad de implementar modelos o sistemas que permitan medir la gestión y los resultados de los colaboradores y la empresa, llevan a la necesaria puesta en marcha de teorías gerenciales acordes a los nuevos tiempos empresariales.

La responsabilidad gerencial, en términos estratégicos, tienen que ver con la capacidad que poseen los directivos de primer nivel de responder por las consecuencias de las decisiones que toman para asegurar la permanencia y la rentabilidad de la operación; de comprender el impacto que tendrá para sus clientes, proveedores y colaboradores las decisiones asociadas a la implementación, o no, de iniciativas que nacen de estrategias orientadas al crecimiento de la empresa, al ingreso a nuevos mercados, el diseño de nuevos productos, entre otros.

Las capacidad para tomar decisiones gerenciales es una habilidad que debe entrenarse y ser desarrollada, sin embargo, y lamentablemente, no son muy populares las escuelas que enseñen a los gerentes, actuales o futuros a comprender que las decisiones no solo es preciso tomarlas, es necesario convertirlas en acciones efectivas y en un contexto específico, lo cual significa que deben ser acertadas y oportunas ya que las consecuencias para la organización pueden representar logros cualitativos en su estado de resultado o bien abocarlos a crisis que implican manejos especiales. Conocemos muchas compañías que han pasado por etapas de crisis y desierto para convertirse a la vuelta de pocos años en líderes del mercado, reconociendo que ese resultado fue consecuencia de las decisiones gerenciales y estratégicas que tomó el equipo directivo.

Es claro que existe abundante literatura sobre el tema y que muchas universidades en sus programas de pos-grado tienen aproximaciones prácticas para entrenar los aspectos fundamentales de la toma de decisiones. Igualmente existen modelos específicos para las empresas, particularmente me parece muy apropiado el texto de Dave Marcum  titulado “Business Think”*, especialmente para los directivos de empresas que quieran reconocer una ruta metodológica que ayude a tomar mejores decisiones para sus organizaciones. Invito para que revisen cada uno de los pasos propuestos en este esquema que va desde “olvidarse del ego” que nos invita a reconocer que no somos omnisapientes, pasando por el efecto de la onda que nos aterriza en el impacto que pueden tener sobre otras personas o áreas de la organización las decisiones que se toman hasta “busque la causa no los síntomas” que implica reconocer cómo en muchas ocasiones nuestras decisiones se orientan a resolver los sintomatologías de problemas que casi siempre resultan mucho más complejos y en ese sentido también nos lleva a reconocer la importancia de contar con “evidencia sólida” y no solamente con “evidencia circunstancial” para la toma de mejores decisiones.

El cargo de Gerente tiene inmersa la responsabilidad de asumir las consecuencias de las decisiones que van a determinar el rumbo de una gestión específica, sea interna o externa. La búsqueda de mejores resultados corporativos pasa por iniciativas orientadas a mejorar los ingresos pero también por aquellas que obligan a recortar, optimizar y racionalizar los costos y gastos de la operación y la administración, por tanto las consecuencias pueden variar e ir desde un acierto/desacierto al implementar una estrategia comercial hasta reconocer las variaciones en el clima laboral, la rotación de personal y su impacto en la gestión. Acertar en la decisión es fundamental, pero esto solo se sabrá cuando se evidencien las consecuencias de las mismas. Simultáneamente las decisiones deben caracterizarse por ser oportunas, lo cual es de gran valor porque de nada sirven decisiones que pudieron ser acertadas pero se tomaron fuera de tiempo, la extemporaneidad en la toma de decisiones tiene también consecuencias para el cliente y demás grupos de interés.

Al Gerente se delega la toma de decisiones que permitan a la organización navegar por aguas tranquilas, siempre avanzando y alcanzando los resultados propuestos, es quien lleva el timón y orienta la ruta que debe seguir para que haya menos riesgos e incertidumbre en el camino que se recorre. Su gestión como estratega, será calificada por los resultados, pero se entiende que será su capacidad de interpretar la realidad la que lo lleve al puerto seguro que definió en su visión y que aseguró en las estrategias organizacionales. El gerente entiende entonces que debe apropiarse e involucrarse en los temas estratégicos de la empresa, que debe abandonar sin temor las situaciones que necesitan ser resueltas y definidas por otros niveles de tal manera que pueda concentrarse en lo importante sin distraerse en asuntos propios de la función cotidiana de la empresa y que debe, a su vez, ser definidas por quienes han sido nombrados para ello.

Ahora bien, si lo anterior resulta coherente y pertinente, también es claro que cuando uno de los miembros del equipo busca ayuda y solución en su jefe inmediato, éste debe asumir como propia dicha situación y apoyar el proceso de toma de decisiones de tal manera que sea una experiencia de aprendizaje donde el jefe inmediato sirvió como entrenador a su colaborador y al mismo tiempo se asegura una acción que beneficia a la empresa en su funcionamiento. En ocasiones algunos jefes dicen a sus colaboradores “decida usted” “tome la mejor decisión y me cuenta” “ese tema es su responsabilidad” etc.., y cuando ocurren errores o escalan situaciones o problemas, es el mismo gerente quien ahora dice “Por qué no me aviso” “me hubiera informado” “Esos temas sólo los resuelvo yo “para qué cree que estoy”, etc. Así las cosas la toma de decisiones implica también reconocer las canchas de juego en las cuales cada cargo tiene su propio alcance y debe ser reconocido por cada uno de los integrantes de los equipos de trabajo.

Lo anterior invita a reflexionar sobre las consecuencias que tiene la indecisión en la organización y en los equipos de trabajo. En muchas ocasiones nombramos supervisores, coordinadores, directores y  hasta gerentes porque han desarrollado un buen trabajo durante algún tiempo en la organización, sin embargo, no siempre hacemos un proceso juicioso de calificación de las competencias requeridas y terminamos por nombrar personas que temen a sus equipos de trabajo o a sus jefes, personas que no toman decisiones porque no están seguros que sea de su resorte y por tanto sus colaboradores, que notan las consecuencias de su indecisión, terminan por consultar directamente a una instancia superior o arriesgarse en la alternativa que consideran correcta; igualmente, los jefes de estas personas comienzan a percatarse que su aporte es poco o nulo en las reuniones a las que asisten, que sus equipos no les reconocen liderazgo y por tanto se van in visibilizando y volviendo poco relevantes de tal manera que se considera, más temprano que tarde, la salida de esta persona de la organización.

En resumen, diría que la toma de decisiones efectivas deben ser oportunas y acertadas especialmente en los niveles estratégicos de la organización y que es necesario desarrollar al interior de la empresa un programa de entrenamiento que permita fortalecer en quienes ocupan actualmente o lo harán en el futuro los cargos de dirección, la habilidad para tomar decisiones y convertirlas en acciones que representen impactos positivos y sobresalientes en la gestión, la productividad y resultados del área sobre la cual es responsable haciendo que necesariamente impacte también en los éxitos corporativos y por tanto en la competitividad que le permita no solo mantenerse en el mercado sino también marcar la diferencia que necesita para ser protagonista del futuro empresarial.

* Marcum D. (2003) Business Think. Norma

**José Manuel Vecino P.: Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario

CAPACITACIÓN: ¿GASTO O INVERSIÓN?

¿Gasto o inversión?, es uno de los interrogantes que acompaña a los gerentes cuando deben tomar la decisión de asignar recursos económicos para formar, capacitar o entrenar a su personal.

Las experiencias al interior de las organizaciones han demostrado, en no pocos casos, que las personas que asisten a seminarios y otros eventos de formación regresan a sus puestos de trabajo en las mismas condiciones en las que partieron, incluso, en ocasiones, su desempeño disminuye.

En los casos de entrenamientos para ejecutivos los resultados no son mejores, las inversiones realizadas en universidades y otras instituciones de formación, no se ve necesariamente recompensada en la gestión que realizan.

Las causas pueden ser muchas y muy variadas, entre ellas podemos mencionar algunas:

1.    Seminarios y talleres que no responden a una necesidad real de mejoramiento del desempeño en las personas que asisten.

2.    Programas que se toman para estar a la moda o por impulso publicitario.

3.    Un inadecuado diagnóstico de necesidades de capacitación

4.    Asignar personal a talleres y seminarios como recompensa.

5.    No contar con un sistema de medición e impacto del aprendizaje.

6.    Desconocer el nivel de transferencia del aprendizaje del aula al puesto de trabajo.

7.    No hacer seguimiento y control a los programas y seminarios realizados.

8.    Ignorar la importancia de medir la calidad de los proveedores de capacitación.

9.    Creer que la capacitación es la solución a todos los problemas de productividad de la empresa.

10. No hacer el ROI (Retorno sobre la inversión) a los programas de capacitación.

¿Sirve para algo la capacitación?

Claro que sí, es una oportunidad que tiene la empresa para desarrollar en sus colaboradores sus potencialidades y ponerlas al servicio de sus resultados corporativos.

Algunos beneficios de un plan de capacitación orientado al mejoramiento de las competencias y capacidades del personal son:

1. Desarrollo de compromiso frente a la tarea y la organización.

2. Incremento de la productividad personal y de los equipos.

3. Apoyo en la auto motivación para el desarrollo de su gestión.

4. Auto conocimiento de fortalezas y debilidades en cada persona.

5. Puesta en práctica de habilidades gerenciales

6. Mejoramiento del trabajo en equipo y del equipo de trabajo.

7. Valoración de sus propias capacidades (Auto confianza).

8. Actualización de conocimientos especializados.

9. Innovación en las prácticas gerenciales y de gestión.

10. Reconocimiento de competencias y conocimientos a desarrollar.

Finalmente, la capacitación es un medio para lograr los resultados de mejoramiento esperado en el personal y de productividad para la organización, pero no es el único, existen otro tipo de intervenciones que pueden llevar a los resultados esperados de tal manera que por fin los gerentes puedan decir con entusiasmo que valió la pena la inversión (no el gasto) que se hizo en capacitación.

Autor: José Manuel Vecino. 

LA METODOLOGÍA D.I.C.E. COMO FACTOR DE ÉXITO EN CAPACITACIÓN

Los programas de formación, entrenamiento y desarrollo en las organizaciones son un factor definitivo en la búsqueda de la cualificación del personal con el fin de apoyar los propósitos organizacionales.

Los procesos de desarrollo humano y organizacional tienen objetivos claramente definidos en cuanto que permiten fortalecer las competencias de quienes tienen la responsabilidad en el día a día de ejecutar las diferentes estrategias definidas para incrementar no solamente la productividad y la competitividad sino para permanecer en posiciones de liderazgo en el mercado.

Pensando en la mejor manera de apoyar estos ideales corporativos, en JOB MANAGEMENT VISION, hemos diseñado un esquema de trabajo que contribuye positivamente en la elaboración de un programa de desarrollo y entrenamiento de competencias orientadas al mejoramiento de la gestión de todo el personal. No se trata de un descubrimiento o invención, se pretende invitar a todos los responsables de la capacitación en las organizaciones a que integren estos cuatro elementos de modo permanente, de tal manera que todos los esfuerzos de formación y entrenamiento tengan un hilo conductor asociado a los resultados estratégicos propuestos por la dirección.

En este sentido, nuestra propuesta contiene cuatro elementos que, al final del proceso, permitirán medir de modo cualitativo, e incluso cuantitativo los resultados inicialmente establecidos.

DIAGNÓSTICO: 

El análisis de necesidades de capacitación surge de la importancia que tiene el actuar responsablemente frente a los recursos asignados para los procesos de formación y entrenamiento del personal, en este sentido hemos encontrado algunas teorías que pueden ser contradictorias entre sí;

a. Por una parte están quienes sostienen que estos recursos deben ser asignados de modo equitativo entre el número de personas que integran la organización de modo independiente a su cargo y función

b. Otros, consideran que debe asignarse de acuerdo al impacto que tienen los cargos frente a los resultados de la empresa, en este sentido es mejor asignar una mayor parte a las áreas comprometidas en la elaboración del producto o en su comercialización.

c. Unos más consideran que es importante invertir más en los procesos de desarrollo de los niveles gerenciales y administrativos.

d. Se da también la asignación temática, es decir distribuir el presupuesto de acuerdo a los procesos técnicos de formación, los administrativos, los de crecimiento personal y los costos de las actualizaciones.

e. Están también los que asumen que es preciso personalizar las necesidades de capacitación y de esta manera establecer el presupuesto que se asignará.

Según sea la manera de interpretar la asignación de recursos, se determinará el plan de acción frente al tema y al cumplimiento de las políticas que se tienen frente al tema de capacitación.

El DIAGNÓSTICO permitirá al responsable de capacitación encontrar no solamente los temas sobre los cuales se debe trabajar, sino también los insumos que le permitan:

ü Definir la profundidad requerida para cada uno de los temas.

ü Establecer la intensidad horaria de cada intervención

ü Definir los grupos participantes

ü Establecer los indicadores iniciales del proceso.

Las herramientas con las cuales se trabaja el Diagnóstico son variadas y permiten contar con un documento que soporta las inversiones que se requieren en el desarrollo de las competencias, algunas de ellas son:

a. Evaluación de competencias con 360º

b. Test de percepción Social

c. Assesment Center

d. Entrevistas personalizadas con jefes y demás funcionarios.

e. Test de Requerimientos

f. Encuestas externas de satisfacción de clientes

g. Resultados Comprador incógnito.

Los resultados permiten evidenciar los indicadores con los cuales se elaborará el programa de capacitación que involucre, desde una perspectiva estratégica, no solamente los temas, sino todos los demás componentes que permitan desarrollar una intervención ajustada a las necesidades de la organización.

El siguiente paso, antes de avanzar hacia la intervención, tiene que ver con la definición de los proveedores de capacitación, en este sentido es importante mencionar que muchas de las acciones de capacitación serán desarrolladas con instructores internos y para ello es importante considerar también que al momento de seleccionar el instructor debe tenerse en cuenta no solamente su conocimiento sino también su habilidad comunicativa y que esté dispuesto a someterse al esquema pedagógico establecido para el desarrollo de los diferentes temas.

Una vez seleccionados los proveedores se establece el plan pedagógico que implica que todos los seminarios y talleres, tanto internos como externos tengan una estructura similar, en este sentido se sugiere el siguiente:

a. Título del Seminario o taller

b. Objetivos

c. Temas a Desarrollar

d. Tiempos de ejecución

e. Dirigido a 

Es importante también, para garantizar que los instructores, docentes y facilitadores que intervienen en el desarrollo del programa sean idóneos, el contar con un conocimiento previo de las personas que participaran en los diferentes módulos y temas, en este sentido conviene no solamente contar con su currículo sino que se sugiere una entrevista previa que permita dar claridad a la orientación y profundidad en cada uno de los temas que se abordarán.

INTERVENCION

Una vez establecido el Diagnóstico de necesidades de capacitación y entrenamiento tendremos claridad sobre:

a. La importancia de desarrollar programas y no solamente acciones puntuales y aisladas de capacitación.

b. Quiénes son las personas participantes en el proceso.

c. Qué temas y contenidos se desarrollarán

d. Nivel de profundidad e intensidad horaria para cada uno de los temas definidos.

e. Asignación de docentes, instructores y facilitadores tanto internos como externos.

f. Estructura presupuestal requerida

g. Aspectos logísticos necesarios para cada uno de los eventos de la programación.

La intervención entonces será la ejecución de los programas de capacitación que deben abarcar diferentes escenarios de acción, como sugerencia se propone agrupar los diferentes programas de acuerdo a su finalidad y propósito:

a. Programas institucionales.

b. Programas de desarrollo.

c. Programas de crecimiento personal.

d. Programas estratégicos.

e. Programas técnicos.

Como propuesta, para el desarrollo de estos programas, se pueden establecer tres niveles de formación así:

1.- Capacitación técnica:

La capacitación técnica permitirá desarrollar las habilidades específicas para el mejoramiento en el desempeño del cargo. Caben aquí todos los seminarios, talleres y eventos orientados al fortalecimiento de las competencias laborales en los diferentes puestos de trabajo.

2.- Competencias y desarrollo Administrativo.

El desarrollo de competencias implica en primer lugar clasificar y definir aquellas que más importan a la empresa, por tanto se tendrá en cuenta la cadena de valor para establecer las competencias corporativas en primer lugar, desarrollo de competencias comerciales y desarrollo de la competencia de servicio al cliente posteriormente, hasta llegar a cubrir la totalidad de los funcionarios.

3.- Crecimiento personal

Los cursos de crecimiento personal son importantes por cuanto es claro para la empresa que no basta con tener buenos trabajadores, es preciso contar con personas íntegras capaces de solucionar no sólo los conflictos en su desempeño laboral sino también todas aquellas situaciones que en su vida familiar y personal se les presenta, se orienta a la formación de valores personales que hagan de nuestros colaboradores personas que aportan a su entorno familiar y social de modo proactivo y positivo en la búsqueda de la paz y la armonía.

Otra manera de organizar la estructura de un programa de capacitación tiene que ver con el reconocimiento de las áreas de impacto de la formación y el entrenamiento. 

Los procesos de intervención no solamente se orientan al mejoramiento de la productividad, el desarrollo de habilidades individuales y grupales, sino que también permiten orientar acciones que permitan construir una cultura corporativa específica, es decir acorde con la expectativa estratégica planteada.

En el tiempo de intervención es preciso tener en cuenta también la disponibilidad de los participantes, en este sentido partimos de la premisa de que los gerentes y jefes son los primeros interesados no solamente en que las personas que tienen a su cargo participen de los eventos programados, sino también en el interés manifiesto de querer involucrarse en este proceso de formación y entrenamiento; en este sentido, es importante realizar programaciones con suficiente anticipación, de tal manera que puedan coordinarse las acciones necesarias al interior de lo equipos de trabajo, y así garantizar que la asistencia a los eventos de capacitación no representen retrasos o incumplimientos de tareas requeridas por los clientes.

Otro elemento que debe tenerse en cuenta, es la importancia de llevar registro de algunos aspectos claves del proceso de formación, por ejemplo:

a. Nombre del Curso, Seminario o Taller

b. Fecha de realización

c. Duración

d. Asistentes, por áreas, procesos o departamentos.

e. Nombre del Facilitador o docente.

f. Empresa proveedora

g. Costo total

h. Sitio de realización del evento.

Esta información nos permitirá establecer algunos indicadores al momento de elaborar los informes de capacitación.

Finalmente es importante tener en cuenta que al finalizar cada uno de los eventos de capacitación debemos solicitar a los instructores, docentes y facilitadores, tanto internos como externos, una copia del material entregado a los asistentes con el fin de llevar un archivo tanto físico como en medio magnético de los diferentes temas trabajados, de esta manera se cuenta con material de consulta que estará disponible para quien lo requiera y al mismo tiempo hará parte del archivo de conocimiento de la empresa.

COMPROBACION

Muchos procesos de capacitación y entrenamiento terminan con la intervención, lo cual hace que una vez ejecutado el evento de capacitación se devuelva a cada participante a su lugar de trabajo sin un plan de seguimiento que permita establecer cuáles de los aprendizajes obtenidos serán aplicados.

La comprobación permite:

a. Que los programas de formación y entrenamiento tengan continuidad en el puesto de trabajo.

b. Diseñar un plan de seguimiento personalizado sobre el aprendizaje obtenido.

c. Establecer un modelo que permita medir el nivel de transferencia del aprendizaje.

d. Definir indicadores de éxito sobre el tema trabajado en el evento de capacitación.

e. Monitorear y acompañar a los participantes en su proceso de interiorización de contenidos.

f. Ofrecer alternativas que permitan complementar y profundizar el aprendizaje.

En este sentido la comprobación no se refiere únicamente al evento de seguimiento, que debe ser programado con todos los asistentes al proceso de capacitación, sino que inicia una vez termina la fase de intervención.

Para dar un poco más de claridad sobre este tema, creo conveniente aclarar que, cuando se establece la programación de capacitación, debe existir un evento de mínimo 4 horas (Dependiendo de la intensidad de la intervención), el cual deberá realizarse entre el segundo y el cuarto mes después de realizado el último evento de capacitación del programa, que tiene básicamente dos propósitos:

a. RETROALIMENTACION DEL APRENDIZAJE. Que permite reunir nuevamente al grupo participante y reflexionar acerca del impacto que tuvo el evento de capacitación en el mejoramiento de su desempeño. La idea este espacio y tiempo es poder recuperar los aspectos en los cuales se está trabajando, compartir los avances y éxitos obtenidos, las dificultades tenidas para cumplir el plan de trabajo, etc..

b. REFUERZO CONCEPTUAL. Es un tiempo dedicado a presentar un tema relacionado con el programa que se desarrolla y de esta manera ajustar el plan de trabajo individual y de grupo, proponer nuevas acciones y reconocer aspectos importantes en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos planteados.

La comprobación es un tiempo que permite a la dirección establecer acciones de acompañamiento tanto para las personas como para los equipos, como por ejemplo sesiones de coach, que permitan fortalecer una determinada competencia.

El acompañamiento al proceso de capacitación permite llevar un ficha personal sea por persona o por evento, donde, en común acuerdo con el facilitador o docente, se establezcan acciones de seguimiento que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados en el programa de capacitación.

En muchas ocasiones obviamos este ejercicio y la consecuencia es que la evaluación no tendrá los resultados esperados ya que los aprendizajes obtenidos en el evento de capacitación no tienen ningún seguimiento, ni se hace conciencia de cuales de ellos están siendo aplicados en la gestión.

Finalmente, es importante recordar que los jefes deben estar al tanto de lo que va ocurriendo en los procesos de aprendizaje, de tal manera que se sugiere una reunión con ellos al finalizar la intervención y se presente un informe de las acciones ejecutadas y los primeros resultados obtenidos.

EVALUACION

Cuando hablamos de la evaluación en ocasiones consideramos que basta quedarnos en el primer nivel, sin embargo, la propuesta de la metodología D.I.C.E. tiene que ver con la capacidad que tiene el gerente de capacitación de integrar los tres pasos anteriores en un resultado que al final será su propio indicador de éxito.

Lo anterior se menciona precisamente porque la fase de evaluación permite conocer el impacto obtenido en todo el proceso, es decir, no solamente se tiene como evidencia la ejecución del programa en términos de tiempo, participantes, presupuestos, etc., sino que debe mostrar de manera válida los cambios reales ocurridos durante el proceso en cuanto al mejoramiento de la productividad y de resultados que integran el desarrollo de las personas, los equipos de trabajo y por supuesto de la organización.

Para esto, es preciso recuperar las herramientas con las cuales se inició este proceso y para dar validez a los resultados debe haber contraste entre la información inicial o de entrada y la final o de salida, es decir, que los indicadores cuantificables podrán compararse entre sí y de esta manera documentar los avances obtenidos.

Sin embargo, más allá de que pueda demostrarse estadísticamente los incrementos y mejoramientos en el desarrollo de competencias es preciso que sean los siguientes dos componentes los que hagan evidente que los recursos invertidos en todo el proceso realmente funcionaron, estos son:

a. La evidencia comportamental de desempeño y de resultados observables por los jefes y demás personas de la organización. Se refiere a que si se evalúa, por ejemplo, la orientación al logro como competencia, será la evidencia de que quienes participaron en los programas de capacitación están planificando más, se reúnen de modo más efectivo y evalúan sus actividades de modo permanente.

b. Los resultados corporativos, que sin duda califican el éxito del programa, sobre todo en los niveles de dirección y gerencia. Si bien es cierto que los crecimientos y resultados positivos de la empresa en ocasiones se deben a factores de mercado o situaciones particulares, también lo es que un mejor desempeño gerencial contribuye a los mismos.

Recordemos que la evaluación se realiza en diferentes momentos del proceso, así:

a. Evaluación por actividad. Esta evaluación se realiza al finalizar cada uno de los eventos de capacitación y mide el nivel de satisfacción del asistente en cuanto al contenido, desempeño del instructor, material y sitio. Es importante realizarla por cuanto permite reconocer el impacto inicial de la actividad y su carácter en general es bastante emocional y menos crítico. Sus beneficios tienen que ver con que ayudan a corregir y ajustar los aspectos prácticos para las siguientes ocasiones. Es importante compartir con el docente o facilitador estos resultados y conocer las reacciones del mismo con relación a los resultados obtenidos.

b. Evaluación del participante. Con el ánimo de conocer la percepción del docente o facilitador del evento de capacitación, se solicita que cada uno de ellos entregue un reporte con los aspectos que se consideren importantes para la continuidad del proceso de aprendizaje, se puede tener un modelo predeterminado que incluya los aspectos principales de la jornada y un espacio para las consideraciones del docente o facilitador. Normalmente este informe debe entregarse un par de días después del evento de capacitación.

c. Evaluación del Presupuesto. Con el fin de conocer el estado de la ejecución presupuestal y ajustar los diferentes rubros, es conveniente evaluar de modo trimestral este tema para verificar la ejecución y si hay diferencias frente a lo establecido al comienzo del programa.

d. Evaluación de impacto y resultado. Corresponde a todos los aspectos mencionados al comienzo de este apartado. Los indicadores obtenidos en esta evaluación serán los que posteriormente nos permitan encontrar nuevos indicadores orientados a establecer el retorno sobre la inversión, lo cual implica un ejercicio que combina varios elementos, entre ellos: los aprendizajes, el incremento en la productividad y los costos directos e indirectos de todo el programa.

Esta evaluación lleva también a la elaboración de la curva de aprendizaje, la cual debe ser prevista y diseñada con los docentes y facilitadores cuando los programas establecen mediciones de aprendizaje de contenido.

Por último, quisiera mencionar que la evaluación del programa es la parte final del proceso, pero al mismo tiempo se convierte en un nuevo diagnóstico, por cuanto permite reconocer nuevos aspectos sobre los cuales se debe enfatizar el siguiente ciclo de formación y entrenamiento, de tal manera que el desarrollo de competencias en la organización deja de ser un desideratum y se convierte en un esquema de trabajo que permitirá aproximar cada vez más el sueño institucional con la realidad.

JOB MANAGEMENT VISION se ha comprometido con la metodología D.I.C.E. y ha dedicado sus esfuerzos para estructurar y diseñar programas que permitan acompañar a los gerentes, jefes y responsables de la capacitación en las organizaciones.

Queremos ser un apoyo a la gestión que realizan las áreas de gestión humana en las organizaciones, queremos establecer relaciones que vayan más allá de lo puntual y queremos comprometernos con el proceso, de tal manera que podamos acompañar el aprendizaje de las personas y de la institución.

Creemos que la capacitación es una inversión y no un gasto, que es posible medir el impacto de la capacitación y creemos que el desarrollo de competencias gerenciales, comerciales y laborales contribuye significativamente en el mejoramiento de los resultados corporativos. Creemos que los recursos que se destinan a la formación deben mostrar resultados en términos de productividad y mejoramiento de las relaciones interpersonales. Creemos en los equipos de trabajo como generadores de nuevas ideas y formas de hacer las cosas y por eso su entrenamiento debe llevar a comprender que el éxito individual es también el éxito de todos.

La metodología D.I.C.E. permite tener una visión más integral de los procesos de formación que se desarrollan en la empresa y hace de la capacitación un factor que genera un valor agregado significativo en los esfuerzos de transformación cultual de la organización y entrega soluciones estructurales y no solamente coyunturales a los desafíos que enfrenta la organización en su día a día.

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LOS NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los  clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.

Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones.

Han pasado casi tres décadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al punto que hoy día sería difícil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que) permanecen en la base epistemológica del término (conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán sin duda asociados al desarrollo de ellas.

Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:

1.      Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.

2.      Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.

3.      Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.

4.      Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales.

5.      Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales.  Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica.

6.      Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización.  Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.

7.      El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual.

8.      Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.

9.      Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir  y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible.

10.  Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.

Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

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