EL INSTRUCTOR INTERNO COMO APOYO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN

En las nuevas teorías de las organizaciones se abordan diferentes modelos conceptuales que valoran el aporte de las personas a las empresas; las teorías, modelos y herramientas que a diario surgen, producto de la investigación y de la incesante búsqueda de arquetipos que permitan garantizar a la organización la rentabilidad, el crecimiento y la permanencia (tres pilares que en su momento propuso J.P. Sallenave), han hecho que la historia de la administración reconozca el paso de las organizaciones sólidas, donde buena parte del todo correspondía a la estructura, a lo físico, a lo tangible, a lo permanente en el tiempo, a un nuevo modelo de organizaciones donde se valora más lo intangible, lo virtual, lo temporal y que se ha dado en llamar organizaciones líquidas.

Este paso, doloroso para algunas empresas y que para otras significó incluso el final del emprendimiento, ha permitido que se pase, de la mano de obra a la obra de la mente. La incorporación de nuevas tecnologías y la aparición de nuevas legislaciones empresariales han hecho que las organizaciones deban adecuarse a innovadores modelos de negocio que hacen más volátil las decisiones gerenciales sobre producto, servicio, producción, finanzas, etc.., lo cual ha llevado a que las organizaciones sean impactadas e impacten en un entorno cada vez más cambiante y exigente respecto a las barreras de entrada y permanencia en el negocio.

Las nuevas tecnologías y la disponibilidad de la web para generar nuevos y mejores negocios hacen que el conocimiento deje de ser propiedad de unos cuantos privilegiados y pase a ser patrimonio de la organización e incluso de la misma humanidad, han desaparecido los secretos, todo es susceptible de ser encontrado, debatido, aceptado o rechazado, copiado o mejorado. Se habla entonces de la gestión del conocimiento y del capital humano como alternativas válidas para incorporar nuevas maneras de gestionar en la empresa.

Todavía son muchas las organizaciones que consideran que tienen conocimientos que los diferencian de otros en el mercado, incluso personas que esconden su saber para mantener su cargo, es noticia entonces que esas épocas quedaron en el pasado y no volverán en razón a que el depósito de los conocimientos dejaron de ser temporales y geográficos.

Esta breve reflexión lo que pretende es expresar una opinión sobre la evidencia de que ya nada está oculto y que lo que marcará la diferencia no es lo que se sabe sino la forma como se aplica en el desarrollo del negocio. Se trata entonces no sólo de utilizar el conocimiento disponible sino también de convertirnos en agentes capaces de crear y construir nuevos conocimientos que vayan más allá del simple pensamiento pragmático instrumentalista que reduce el conocimiento a su utilidad y practicidad.

En este sentido, quiero dedicar las siguientes líneas a la responsabilidad que tiene la gerencia de buscar y hallar los talentos que puedan consolidar los procesos de aprendizaje al interior de la organización, ya que en ocasiones se gasta mucho dinero tratando de hallar respuestas conceptuales y teóricas en otras instancias y en muchas ocasiones la respuesta que marcará la diferencia para mejorar el desempeño, incrementar la productividad y ser más competitivos, se encuentra al interior de la organización.

La mundialización que ha llevado a convertir en realidad la frase de “piensa global, actúa local” plantea el reto de convertir en válido y valioso el quehacer cotidiano de la organización ya que sus resultados serán vistos, valorados y utilizados en cualquier rincón del mundo. El mundo no duerme y es preciso que identifiquemos los momentos de verdad no intencionales que provoca la organización alrededor del mundo mediante las accidentales presencias que realizamos cuando se visita la web, por ejemplo.

La búsqueda de instructores internos que aporten y generen valor a la gestión de la organización parte de reconocer que contamos con el mejor equipo de trabajo y que serán ellos los responsables de multiplicar los conocimientos específicos que permiten a nuestra organización mantenerse en la competencia del mercado.

En primer lugar, es fundamental contar con las políticas de capacitación que permitan delimitar el alcance del proceso de desarrollo humano en la organización, ellas deben expresar los diferentes componentes que caracterizan las expectativas frente a los desempeños esperados y establecen las ayudas que recibirán los colaboradores en su interés por afianzar los conocimientos y competencias en el desarrollo de cargo.

En alguna de sus formulaciones, las políticas de capacitación y desarrollo de la empresa, deberán contemplar y valorar el aporte de las personas que más conocimientos tienen al interior de la organización, sea en razón de su experiencia práctica o bien por actualizaciones académicas realizadas en centros especializados. Igualmente debe contemplarse la importancia que tiene el promover al interior de cada grupo de trabajo la multiplicación de los aprendizajes obtenidos en terceras instancias, esto será parte del proceso de transferencia del conocimiento y la mejor manera de multiplicar los aprendizajes de los miembros de los diferentes equipos de trabajo.

Descubrir el talento, al interior de la organización, puede no ser tan fácil si no se cuenta con herramientas que permitan cualificar y calificar las personas idóneas para convertirlas en maestros y facilitadores de procesos de aprendizajes sobre temas específicos. Seleccionar los posibles instructores implica establecer un perfil que nos lleve a integrar un modelo que asuma la necesidad que tiene la organización de potenciar el desempeño de cada colaborador mediante el reconocimiento de la contribución que pueden dar quienes han sido reconocidos por su experiencia o conocimiento conceptual como maestros al interior de la organización.

El cuanto al perfil del instructor es preciso que se tenga claridad de que no basta el conocimiento sobre el tema específico, es preciso que quien vaya a asumir el reto de convertirse en docente o facilitador al interior de la organización, debe también tener la capacidad de convertir lo teórico en práctico, lo conceptual en vivencial y por tanto capaz de generar procesos de aprendizaje a un grupo determinado de personas, debe por tanto valorar su desempeño y diseñar un modelo pedagógico que le permita abandonar las alturas de los supuestos y sea capaz de plantear casos, problemas, ejercicios, simulaciones, juegos de roles, etc.. que le permitan no sólo enseñar sino permitir que los demás aprendan.

Vale la pena recordar aquí que se pretende fortalecer las competencias de los instructores en cuanto tales, es decir que no se trata de encontrar instructores seleccionados únicamente por su capacidad intelectual o por su experiencia en la ejecución de la tarea, se trata de motivar en el instructor su potencial como facilitador del aprendizaje en beneficio de mejoramientos tangibles y evaluables del desempeño laboral.

De modo práctico, diría que es necesario someter a los instructores seleccionados, a un entrenamiento sobre temas asociados a la pedagogía de tal manera que puedan recibir por parte de la empresa los principios y fundamentos requeridos para trasmitir adecuadamente los conocimientos en el nivel de profundidad previamente establecido; incluso es conveniente comenzar a pensar en la posibilidad de contar con una planta de facilitadores internos que estén disponibles, dependiendo de los temas, para que sean multiplicadores del conocimiento técnico y específico a quienes recién llegan a la organización, por ejemplo, o bien contar con un programa de actualización tal que permita enviar a estos profesionales a cursos, diplomados, especializaciones e incluso a programas específicos y al mismo tiempo establecer un plan de transferencia y comunicación del aprendizaje al interior de la empresa.

Este grupo de instructores internos pueden movilizar la iniciativa de convertir el proceso de capacitación en un impulsor de la formación con miras a la certificación laboral, por ejemplo. Los instructores deberán contar con reconocimientos especiales por parte de la organización de tal manera que se sientan parte de una gestión que participa de modo directo en la consecución de los propósitos corporativos. Este punto es de crucial importancia ya que puede ser la razón que lleve al éxito o al fracaso un programa de instructores internos. La definición de la compensación y reconocimientos debe ajustarse a las políticas del programa de desarrollo humano de la organización.

Un componente práctico pero que no quiero dejar por fuera de esta reflexión, tiene que ver con la necesidad de la evaluación y retroalimentación de proceso del instructor interno, es preciso considerar entonces en este ejercicio varias maneras de realizarlo, por ejemplo puede incluir evaluaciones escritas hechas por parte del instructor, autoevaluaciones, reuniones de revisión individuales y de grupo para conversar sobre la experiencia docente e igualmente reuniones con los participantes para reconocer fortalezas y debilidades de los instructores.

El contar con un equipo de instructores internos puede derivar en un ejercicio práctico y retador al mismo tiempo y es el de crear equipos de mejoramiento, al mejor estilo del modelo Deming, pero con una orientación más allá de alinear lo académico con lo práctico en la realidad empresarial, de tal manera que los instructores no solamente lo son de eventos puntuales sino que puede pensarse en el desarrollo de proyectos de investigación práctica que finalicen con modelos aplicables a la organización, en este sentido puede remitirse a la invitación que nos hace Tom Peters en Re imagina donde el reto es hacer que las personas puedan convertirse en agentes diferenciadores capaces de llevar a la organización a estadios de productividad innovadores.

Espero que estas breves reflexiones sean motivo para continuar la búsqueda de nuevos esquemas capaces de potenciar las capacidades del talento que cada día lucha en nuestras organizaciones por ser reconocidos y por contribuir aún más en la gestión que realizan.

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¿EN QUE DEBEN ACTUALIZARSE LOS EJECUTIVOS?

El dinamismo de la vida empresarial genera en los ejecutivos la necesidad inaplazable de permanecer atentos a las nuevas tendencias mundiales del Management y en general a todos los temas relacionados que les permitan adquirir nuevos conceptos gerenciales que contribuyan a un mejor desempeño en la gestión que realizan como responsables de una empresa o bien de un área o proceso en la organización.

Son muy importantes las diversas líneas de actualización permanente en los ejecutivos, ya que sus competencias de éxito están asociadas a las funciones propias de su gestión, por ello podemos mencionar que los procesos de aprendizaje son permanentes y no terminan ya que la curva del conocimiento no se detiene y por el contrario cada día encontramos nuevos modelos conceptuales que sin duda nos llevan a continuar encontrando nuevas y mejores herramientas para el desarrollo de las actividades diarias.

Algunos componentes de la actualización permanente tienen que ver con:

Elaboración de un diagnóstico personal de competencias que permita identificar cuáles de ellas son imprescindibles para su mejoramiento personal y profesional. En este sentido encontramos en el mercado diversas herramientas que permiten medir de modo cierto el nivel actual de nuestras competencias gerenciales y las sugerencias de formación y entrenamiento para cada una de ellas.

Establecer un plan de acción consistente que permita incorporar en la persona dichas competencias. En ocasiones caemos en el error de creer que basta con leer un artículo, asistir a un seminario e incluso asistir a un diplomado para integrar en nuestras rutinas de gestión aspectos claves como el liderazgo, la negociación, la toma de decisiones efectivas, la administración del tiempo, etc., por tanto al hablar de un plan de acción se deben considerar diversas acciones que permitan alcanzar el objetivo propuesto.

Como sugerencia debe haber una combinación de:

              1.    Información sobre los temas requeridos. Esto se logra mediante las lecturas de artículos y monografías de diversos temas. Otra manera de informarse es asistir a seminarios o conferencias sobre los temas seleccionados, esto nos da un marco general de la importancia que tienen estas competencias en la gestión que realizamos.

               2.    Procesos de formación y aprendizaje formal. Esto se logra mediante diplomados, especializaciones, maestrías y doctorados que permiten profundizar de modo teórico y conceptual en los diferentes temas que diariamente debemos abordar en nuestros puestos de trabajo.

         3.    Acompañamiento personalizado. Mediante metodologías como el coach y el mentoring alcanzar plena conciencia de sus fortalezas y debilidades y llevar registro y control de sus avances en cada una de las competencias seleccionadas. Estos acompañamientos parten del principio de reconocer que los procesos de actualización van más allá de una moda gerencial y que son asumidos responsablemente dentro del proceso de crecimiento personal y profesional.

              4.    Aprendizaje experiencial grupal. Seleccionando un grupo de ejecutivos de la misma empresa para reunirse semanalmente y reflexionar sobre los hechos relacionados con las competencias que se están trabajando en los puntos mencionados anteriormente. Esta es una manera de socializar los aprendizajes individuales y de involucrar a otros en el entrenamiento de las competencias.

            5.    Procesos de autoformación. Son todas aquellas actividades individuales que a nivel conciente e intencional se realizan para mantenerse actualizado como por ejemplo ciertos programas de televisión, Escuchar Cds referentes al tema que se está trabajando mientras se va a la oficina, tomar un curso e-learning, Leer libros sobre competencias gerenciales o con historias que las ilustran, etc..

Un punto especial sobre la actualización tiene que ver con el aprendizaje de los idiomas ya que si bien es cierto que se da por descontado que como mínimo debe contar con dos idiomas (El nativo y uno más) también es cierto que la globalización convierte en urgencia el dominar uno o dos idiomas más dependiendo del negocio en el cual estemos desempeñando nuestras labores, este tema es un factor de éxito indiscutible al momento de aspirar a mejores condiciones en la escala de gobierno de la organización.

De esta manera cuando se pregunta ¿en qué deben actualizarse los ejecutivos? No podemos dar una respuesta simple que incluya un listado de temas, es preciso reconocer cuáles son los temas que aplican a cada uno de ellos y el nivel de profundidad conceptual que requieren ya que no todos los ejecutivos han tenido la misma formación, ni tienen las mismas experiencias de vida, por tanto el proceso de actualización no es igual para todos.

Por último es importante considerar que las organizaciones deben, por una parte, establecer sus planes de formación, entrenamiento y actualización de sus ejecutivos de acuerdo con las necesidades de la empresa en la búsqueda de sus propósitos organizacionales y, por otra, atender las capacidades y competencias de los ejecutivos de tal manera que los costos de estos procesos sean una inversión y no un gasto.

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LA CAPACITACIÓN Y SU CONTRIBUCIÓN A LA EMPLEABILIDAD

Por: José Manuel Vecino P.*

La búsqueda de talentos que marquen la  diferencia en los resultados de  la gestión,  se ha convertido en una prioridad  para  las organizaciones  de todos los tamaños y de todos los sectores. Descubrir,  potenciar  y desarrollar  las competencias  que agreguen valor  en los colaboradores,  implica establecer un programa  de entrenamiento  que tiene como punto de partida  la  identificación de  los factores de éxito requeridos para el mejor  desempeño de los colaboradores en los diferentes cargos y responsabilidades.

La gestión del talento tiene  como horizonte de sentido,  el reconocimiento de que los colaboradores necesitan ser entrenados en las diferentes áreas específicas en las cuales desarrollan su trabajo, la experiencia que les antecede y sobre la cual fundan mucho de su autoconfianza,  es valiosa  y no debe desconocerse,  pero lo es mucho más  la contundencia de las evidencias que señalan  que cada día aparecen nuevas tecnologías y aprendizajes que deben ser incorporados a los procesos productivos en la organización, de tal manera que los resultados se asocian  más  a la capacidad de diseñar  nuevos y  mejores modelos de trabajo  que a la habilidad de repetir rutinas por variadas que sean en su ejecución.

Cada  colaborador  se  encuentra  inmerso  en  una  aventura  empresarial  que  le  lleva  a reconocer  que  el  conocimiento  que  necesita  para  realizar  mejor  su  trabajo  crece exponencialmente  y  es  un  reto  mantenerse  actualizado  frente  a  los  nuevos  sistemas  y modelos que incorpora la organización para mantener la competitividad.

Cada uno de los colaboradores enriquece entonces su contribución  cuando se empeña en adquirir nuevas técnicas y conocimientos que le llevan a convertirse en un talento capaz de agregar valor en su trabajo, de tal manera que comienza a ser competitivo al interior de la misma empresa al  reconocer, entrenar y  desarrollar las  potencialidades que le permite  ganar en autonomía y adquirir la confianza suficiente para proponer alternativas de acción frente a la labor que realiza. 

Desarrollar  empleabilidad  a  través  de  la capacitación es  una  manera  inequívoca  de  cimentar  los  fundamentos de un  futuro  laboral que  supera  la  tarea  de  la  cotidianidad,  es  decir  que  los  procesos  de  aprendizaje  en  la organización son una forma de construir un desempeño sobresaliente y diferenciador.

La organización que capacita a sus colaboradores  en las competencias transversales apunta necesariamente a la obtención y cumplimiento de los objetivos propuestos en su plan estratégico, pero al mismo tiempo está facilitando que sus colaboradores sean capaces de dominar una destreza técnica, administrativa o gerencial que les posibilita ser competitivos también en el mercado laboral en el cual participan.

Esta reflexión pretende invitar a todas aquellas personas, que por su experiencia laboral  y formación  profesional, han tenido oportunidad de participar en diferentes procesos de capacitación, para que reconozcan el aporte que han recibido y puedan orientar a otros en la búsqueda de mejores oportunidades sea al interior de la empresa o bien en otras para las cuales su formación, experiencia y conocimiento resulte atractivo.

En primer lugar quiero mencionar la importancia que tienen los procesos de capacitación que surgen de un adecuado diagnóstico de  necesidades  de  capacitación el cual es realizado normalmente por la empresa en la búsqueda de aquellas competencias que deben ser potenciadas por el colaborador, especialmente en lo referente  a lo técnico, sin embargo considero que cada persona en la organización debe reconocer también cuáles son esas falencias que identifica como necesarias y requeridas para su mejor desempeño laboral. En este sentido,  el diagnóstico abre la posibilidad de reconocer que las alternativas de formación deben incluir también procesos de entrenamiento que vayan más allá de la tarea específica e involucre aspectos que integren también las expectativas estratégicas de la organización.

Este primer momento de la capacitación permite elaborar un plan de formación y desarrollo que posibilita orientar los contenidos programados en un contexto más amplio que va más allá del aprendizaje mecánico y técnico de una máquina o del aprendizaje de tareas rutinarias que, si bien es cierto que son importantes, pueden terminar siendo un arte repetitivo que no requiere mayores aportes individuales a la ejecución de la misma.

Me refiero a que los planes de capacitación deben permitirle conocer al colaborador no solamente el qué y el cómo sino también el PARA QUÉ, de tal manera que pueda identificar que su contribución es parte de una tarea conjunta y que su aporte es clave en el éxito de los resultados empresariales.

En segundo lugar, es preciso  valorar  la capacitación como una experiencia, que  al ser asimilada en la gestión profesional se convierte en un eje de crecimiento personal que permite consolidar no sólo los conocimientos específicos de una tarea, sino que  propende por  el  incremento  de  la autoestima que lleva a afianzar la seguridad en la tarea que se realiza.

Hoy en día se habla de la certificación en competencias laborales que no es otra cosa que el reconocimiento de la capacidad que tienen las personas para la ejecución de una tarea, no es el propósito de este escrito ahondar sobre este punto,  sin embargo si considero de alto valor que las organizaciones promuevan y desarrollen programas y planes orientados a consolidar acciones de entrenamiento que culminen en procesos de certificación laboral ya que esto se convierte en una evidencia sólida de  la idoneidad de una persona en un mercado cada vez más competido.

Para muchas personas, el mejor entrenamiento y capacitación lo han recibido por años en su puesto de trabajo, ha sido la experiencia y el aprendizaje a partir de los aciertos y de los errores lo que ha llevado a que muchos alcancen el nivel de expertos en su trabajo. En este sentido es de especial importancia reconocer que la capacidad de ejecutar algunas tareas proviene de estas habilidades personales que marcan la diferencia entre dos personas que desarrollan una misma labor pero una de ellas sobresale por los resultados obtenidos, como diría  McClelland  es quien ofrece un desempeño superior el que agrega valor a la gestión que se realiza.

El concepto de empleabilidad entendido como esa capacidad para obtener o mantener un empleo  amerita una reflexión que implica reconocer que las circunstancias históricas, sociales, académicas, culturales y laborales,  entre otras,  que rodean a las personas se constituyen en factores que determinan y condicionan la posibilidad de identificar y desarrollar las competencias requeridas para la ejecución de  labores específicas en el mercado laboral. Si bien es cierto que cada persona se encuentra inmersa en un contexto social específico que le facilita o dificulta  el desarrollo de sus competencias también es pertinente reconocer que las organizaciones asumen una responsabilidad que le permite cualificar su fuerza laboral que hoy día se relaciona más con lo intelectual que con lo muscular, de tal manera que los procesos de aprendizaje trascienden la estructura educativa formal y se instala en lo empresarial desde el punto de vista de las nuevas prácticas asociadas al manejo de nuevas máquinas , software y componentes cuyo funcionamiento no está incluido en los pensum  académicos.

Este tema será objeto de una reflexión posterior por cuanto implica verificar el impacto que tiene en las organizaciones el aprendizaje que se obtienen en los centros universitarios, especialmente lo referente a la real aproximación que tienen  las  metodologías  académicas  y  su  coherencia  con  la realidad empresarial, especialmente en los procesos de pregrado.

Finalmente, para cerrar esta reflexión, creo que es importante reconocer que la capacitación  empresarial  contribuye de manera especial en los resultados de la organización en términos de mejoramiento del desempeño e incremento de la productividad, sin embargo tiene un componente intangible pero consistente por cuanto se convierte en una herramienta que permanece  en  el  trabajador  aún después de dejar la organización y es el aprendizaje que pueda poner en práctica, sea en otra empresa o en un emprendimiento relacionado con la gestión que realiza.

Invito entonces a reflexionar sobre la importancia que tiene, para la persona, la organización y también para la sociedad el contar con  individuos  capacitados,  de tal manera que su contribución sea capaz de trascender la acción empresarial.

*Gerente de JOB MANAGEMENT VISION. Consultor empresarial y Docente Universitario.

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DESAFÍOS PARA EL DESARROLLO PERSONAL EN UN MUNDO GLOBALIZADO

El siglo 21 entró arrasando los paradigmas sobre los cuáles la administración había enterrado sus verdades organizacionales. La cultura empresarial dejó de ser el referente competitivo para calificar las buenas prácticas en las áreas de Gestión Humana que buscan capitalizar el talento como diferenciador en la gestión organizacional.

Las tendencias y modas gerenciales, (que se aprovecharon del esnobismo directivo) comenzaron a declinar como opción de mejoramiento en la productividad. De autores como Deming y Goldratt, pasando por Drucker, Tom Peters, Goleman Senge, Porter hasta prahalad y Hamel, Kaplan y Norton y una pléyade de profesores, investigadores y gurús de la administración que llevaron a la cumbre teorías, modelos y herramientas gerenciales como TQM, CRM, BSC, COACHING, MENTORING, OCEANO AZUL, E-LEARNING (y toda la familia e-), Amén de los cientos de títulos de mejoramiento empresarial como “Si no está roto rómpalo”, “Quién se llevó mi queso”, “Negocios en la base de la pirámide” etc… vamos pasando ahora a los nuevos protagonistas que recorren los pasillos de las organizaciones; son los nuevos vientos fundados más en los éxitos autobiográficos (Steve Jobs, Branson, Bill Gates, Dell, Trump, etc) que en experiencias colectivas producto de estudios juiciosos pero poco inspiradores.La búsqueda de nuevos escenarios de realización personal, el rompimiento de las fronteras reales y mentales entre los países, la urgencia de comunicarse con personas de otras culturas y la necesidad de conocer y manejar las nuevas tecnologías, que cada día disminuyen las distancias entre lo actual y lo virtual, convierten en exigencia el desarrollo personal y hace de esta una responsabilidad individual y no empresarial, que cada persona reconozca en su plan de vida el alcance que quiere dar a su existencia.

Para muchas personas el contexto vital actual es suficiente y su aspiración no va más allá de las satisfacciones básicas que da la vida y que anticipa Maslow. Para muchos otros la vida es una carrera que invita cada día a encontrar nuevos motivos para llegar aún más lejos. No importa que la carrera no sea hacia arriba siempre y cuando sea hacia adelante. La academia es un paso necesario y requerido en esta búsqueda de nuevos escenarios para desarrollar las contribuciones requeridas por las empresas. Hemos cambiado y estrenamos una nueva era, un nuevo momento donde la persona comienza a recuperar su importancia en el mercado laboral, donde ha dejado de ser un objeto, un “recurso” para ser reconocido como un sujeto capaz y pensante, un actor principal en la gestión empresarial.

Se ha pasado de la manufactura a la mentefactura, la realidad hace necesaria una nueva interpretación de los espacios laborales que dejaron de ser un “donde” para convertirse en una condición de permanencia en la red, por ejemplo, lo cual ha llevado a que la creación de una cultura que no conoce fronteras políticas lleve a las redes sociales a ser hoy las auténticas herramientas de la expansión y la competitividad.

Así las cosas, el trabajador del mundo globalizado se caracteriza, entre otras cosas por:

1.         Reconocer el contexto histórico en el cual se mueve. Se trata entonces de tener una visión holística que integra las realidades supra nacionales y entiende que su contribución corresponde a una realidad específica que trasciende su formación académica. El contexto le permite entender las culturas de las naciones pero también de las organizaciones, establece pautas de acción e identifica los factores críticos de éxito en su labor profesional.

2.         Establecer prioridades en su desarrollo personal. La nuevas generaciones desarrollan el sano egoísmo de entender que “las personas pasan las organizaciones quedan” por tanto su tarea debe ser ajustada a sus gustos personales, entiende que debe disfrutar su trabajo y aprender cada día nuevas cosas. Su contribución permitirá que la empresa asegure su permanencia en el tiempo y por tanto define cuándo es el momento oportuno de marcharse, reconoce que su temporalidad debe ser distribuida donde mejor sea reconocida.

3.         Entender que sus talentos están al servicio de la humanidad. Hemos evidenciado que muchos compatriotas han desarrollado su vida profesional en otros países, que han aprendido otros idiomas y viven en culturas muy particulares, su capacidad de adaptación les ha llevado a moverse por distintos lugares del mundo, sin que eso cause traumatismos, el concepto de nación no es representativo de este nuevo trabajador del mundo. Sus procesos de capacitación se orientan a prepararse y ser competente en cualquier lugar que le corresponda y hacer de ese espacio físico su lugar de realización y desarrollo.

4.         Capacitarse y actualizarse permanentemente. El gran desafío esta en no perder vigencia en un mercado cada vez más competitivo, incrementar cada día la empleabilidad para no anquilosarse en los conocimientos del pasado. El desafío está en ser protagonista y no espectador, en ser generador de valor agregado para la organización. Quizá conocemos personas que viven el día a día bajo la filosofía de que el futuro no ha llegado y quién sabe si estaremos allí, de tal manera que poco a poco comienzan a ser desplazados por nuevos talentos.

5.         Utilizar la tecnología disponible al servicio de la innovación. El trabajador global entiende que sin conectividad y tecnología disponible el futuro no será posible, se trabaja para descubrir lo que no ha llegado, para crear nuevas y mejores condiciones de vida para la humanidad, el trabajo va más allá de satisfacción individual y se sitúa en la esfera del bien común, de las nuevas posibilidades para convertir el mundo, como diría McLuhan, en una aldea global y entender el impacto que al otro lado del mundo tiene en “aleteo de una mariposa”

6.         Respetar la naturaleza y tratarla como aliada. El ambiente es el espacio donde transcurre nuestra existencia, las condiciones naturales de vida están sujetas a la frágil acción de los humanos cuando contaminamos el aire, el agua y la tierra, cuando ignoramos nuestra huella ecológica y su impacto en la organización. No se trata de “reciclar” o de ahorrar en el consumo, la ayuda verdadera vendrá cuando desarrollemos una conciencia capaz de entender que nuestras acciones son las responsables de asegurar la sostenibilidad de las condiciones de desarrollo de la humanidad, la ruta que llevamos nos grita que si no tratamos como aliada a la naturaleza más temprano que tarde nos pasará la cuenta de cobro.

7.         Trabajar en equipo en búsqueda de resultados comunes. La diferencia de culturas, idiomas, costumbres, estudios, género, etc., no son un obstáculo para el desempeño, por el contrario, se convierten en oportunidades de crecimiento y desarrollo. Reconocer las habilidades y talentos de otros, valorar sus contribuciones y generar espacios comunes de diálogo y acción fortalecen los sistemas de comunicación y confianza requeridos para que el equipo de trabajo sea un soporte en la gestión. Se trata de valorar la diferencia y encontrar el espacio común de la colaboración.

8.         Liderar su propia vida con un proyecto de vida claro. Asumir el riego de lo desconocido, abordar nuevos retos con la seguridad de dar lo mejor de sí mismo, tener la capacidad de discernir y tomar las mejores decisiones, contar con el criterio requerido para saber decir NO, seleccionar su grupo de amigos y establecer rutinas de trabajo disciplinadas, son algunos de los componentes del éxito personal que le permitirán avanzar con seguridad a los propósitos de vida que haya establecido.

9.         Asumir el aprendizaje de los idiomas como una exigencia de su tarea. Uno de los factores de éxito del trabajador global es reconocer que no puede haber barreras idiomáticas, que su cancha de juego es el mundo y que por tanto debe conocer o por lo menos tener los principios básicos que le permitan comunicarse con personas de otras latitudes.

10.      Ser flexible en el mundo laboral. Es la mejor manera de reconocer que cada empresa es una oportunidad de crecimiento mutuo y no un ancla que frena el desarrollo personal. Son pocas las personas que creen que las empresas son para pensionarse, por el contrario, hoy en día las organizaciones son un escalón que aporta al desarrollo profesional. Por su parte, para las empresas es también conveniente que cada cierto tiempo haya una renovación de su talento, que vengan nuevas ideas y maneras de hacer las cosas, que lleguen espíritus críticos capaces de aportar a los resultados y de generar nuevas fronteras en beneficio de los clientes.

Espero que estas breves reflexiones aporten de alguna manera a quienes comienzan sus vidas laborales pero también a quienes recorren hoy las organizaciones con una filosofía de flexibilidad y movilidad, entendiendo que nada permanece y que la mejor manera de apoyar a las organizaciones es aportar con sus competencias y capacidades para explorar luego partir en busca de nuevos horizontes y dejar que la nave siga su travesía por el océano empresarial mientras encontramos nuevas oportunidades de aprender y contribuir.

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EL DESAFÍO DE REINVENTARSE COMO LÍDER

El ejercicio de la responsabilidad gerencial implica retarse diariamente frente a los desafíos organizacionales que plantea la realidad del mercado y en reconocer que su gestión puede dar mejores resultados, que su trabajo será calificado por las partes interesadas por las evidencias de éxito que obtenga y no por el número de horas que trabaja, por la rentabilidad generada y no por los informes entregados, por los nuevos negocios y clientes que trajo a la organización y no por el número de problemas que resolvió, por los crecimientos que tuvo en lo financiero y no por las veces que salió tarde de la oficina.

Ser gerente, con vocación de líder, implica también identificar los factores que generan desconfianza al interior de la empresa, reconocer los elementos que agregan valor y los que producen división en los procesos, motivar a los que con su actitud contribuyen al logro de los objetivos propuestos y tomar decisiones a veces dolorosas y difíciles pero necesarias para mantener  y conservar la imagen y reputación de la empresa ante clientes y proveedores. Ser gerente va más allá de un cargo que se asigna, es la oportunidad de diseñar e implantar un modelo de gestión que sea reconocido y valorado por todos los que le rodean.

El liderazgo es un atributo del cual se ha hablado mucho en la literatura organizacional y que se establece como paradigmático en la acción de quienes tienen la responsabilidad de guiar y llevar las riendas de la organización, de formular o cumplir las estrategias organizacionales que aseguren la permanencia y crecimiento de la empresa en el futuro cercano. Ser líder es una competencia personal que es urgida y requerida por todos los que conforman el equipo de trabajo y que esperan una directriz clara del punto de llegada, el líder se convierte en referente de todos los convocados, de todos los que día a día reconocen que necesitan saber hacia dónde se dirige la organización.

Es preciso recordar aquí, referenciando a Tom Peters, que la responsabilidad del líder es cambiar la reglas antes que otro lo haga, ser propositivo y que es mejor ser cuestionado por hacer que por permanecer inmóvil sin disipar la ambigüedad y la incertidumbre que genera el no identificar los factores que anuncian la llegada de nuevos tiempos, quizá tormentosos y riesgosos para la permanencia de la organización en un mercado cada vez más competido y menos compasivo.

Hemos escuchado hasta el cansancio quizá, que los éxitos del ayer no aseguran los del mañana y sin embargo queremos, en muchas ocasiones, refugiarnos en las tibias aguas de la mediocridad, conformándonos con cumplir los objetivos en su límite inferior y dejando que las cosas sucedan. Es posible que en ocasiones tengamos la tentación de ocultar la cabeza como el avestruz y esperar que la crisis pase, finalmente ya en otras ocasiones esta fórmula sirvió. Sin embargo la realidad es que hay decisiones que no dan espera y que es preciso incluso arriesgarnos para recuperar el liderazgo perdido, el liderazgo personal, del equipo o de la organización.

Los gerentes de las áreas, así como los de las organizaciones, tienen una responsabilidad que va más allá del día a día y es la de diseñar planes de acción capaces de motivar e involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda y encuentro de resultados diferenciadores.

Durante muchos años los gurús de la administración nos han llevado por los caminos de las metáforas, de las historias empresariales, de los conceptos complejos y de los sencillos, de los sistemas de gestión certificables y no certificables, de las teorías que van de la A hasta la Z, de los modelos de gestión y administración, etc…, de tal manera que quizá nuestra biblioteca se convirtió en el recetario de fórmulas, algunas mágicas y otras ayudadas con software de alto valor con el fin de encontrar el remedio a los problemas que identificamos en las empresas. Hemos transitado una historia llena de leyendas ganadoras, de empresas que han aplicado estos modelos y lograron convertirse en referente paradigmático de la gestión empresarial, sin embargo la realidad se encarga todos los días de mostrarnos que quizá en este menú no hemos incluido todas las opciones o quizá, por el contrario, tiene muchas cosas y lo que pretendía ser una solución sencilla termino por convertirse en una compleja experiencia que genera resistencia y rechazo en la organización.

 La turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en las empresas de hoy, se navega entre la tormenta de la competencia y la esperanza de encontrar el océano azul aparece como una posibilidad en el horizonte. La organización deberá emerger con talentos cargados de iniciativas y confía en que sus líderes reconocerán las mejores opciones para avanzar hacia el logro de las  estrategias planteadas como ganadoras.

El liderazgo gerencial requiere entonces algunas características que nutren la gestión en la empresa pero también en la vida personal, implica la capacidad de reinventarse a sí mismo por medio del reconocimiento de las características claves del proceso de crecimiento personal. A continuación propongo un decálogo que seguramente estará incompleto pero al menos será el punto de partida para todos aquellos líderes que se sienten fatigados en el camino y quisieran hacer un pare para tomar un segundo aire que les permita descubrir que pueden y tienen mucho para dar en la cotidianidad que le corresponde enfrentar.

Como digo, es posible que falten muchas más cualidades, competencias, valores o factores, pero es un comienzo que seguro servirá para revisar y recomponer aquello que reconocemos que podemos hacer mejor.

El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se caracteriza e identifica por ser:

1.      Integro: puede definirse como una persona que hace lo correcto aunque le resulte difícil y que guarda coherencia entre lo que piensa y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo privado y lo público son dos instancias diferentes pero no contradictorias y que por tanto lo que se diga en privado puede ser repetido en público. Vale por lo que es y pone al servicio de los demás todas sus potencialidades de tal manera que se convierte en referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios con la certeza que su actuar será guiado por las conductas adecuadas.

2.      Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de reconocer y valorar las diferencias entre las personas que confirman el equipo, el líder que no agrede ni atropella las maneras de pensar diferentes o las opiniones que no se parecen a la suya. El respeto atiende al entendimiento de las características que nos hacen diferentes, entender que podemos no estar de acuerdo pero los comportamientos deben ajustarse a los parámetros que social o culturalmente se han establecido.

3.      Capaz: Se entiende que un líder posee unos conocimientos y habilidades que le permiten ofrecer respaldo con su actuación a los miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el líder en situaciones específicas. Las capacidades serán de gran impacto en la medida en que sean utilizadas en el momento requerido. Este aspecto es crucial ya que en muchas ocasiones confiamos en las capacidades del líder y éste defrauda porque no las utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas.

4.      Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su habilidad para aprovechar al máximo los conocimientos y habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los ubica donde pueden dar un rendimiento superior y hace el seguimiento necesario para obtener los resultados esperados. Un líder talentoso tiene el potencial para reconocer sus fortalezas y debilidades frente a los diferentes retos que a diario se presentan en su gestión, establece rutinas que permitan resolver lo urgente e importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las actividades requeridas en su cargo.

5.      Humilde: El líder tiene un autoconcepto de sí mismo que le permite reconocer e identificar las fronteras de sus capacidades y sus talentos, pone al servicio de los demás sus habilidades y contribuye generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como determinante por el equipo. La humildad es el silencio que le permite escuchar a los demás en su contexto, es la posibilidad que se brinda el líder de alejar la soberbia que en muchas ocasiones conduce al fracaso a las organizaciones, es comprender que los otros tienen algo valioso que decir, que la competencia también puede enseñar y de la cual se debe aprender cada día.

6.      Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y saber hacia dónde se dirige el área o la empresa, crea espacios donde todos puedan expresar sus opiniones y establece mecanismos que le permiten a todos conocer los avances, dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas del equipo de trabajo. Ser un líder comunicador es una oportunidad para desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relación interpersonal.

7.      Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de imaginar el futuro que no ha llegado pero que es posible construir. Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados, potenciar las capacidades y generar alternativas para aprovechar de la mejor manera las nuevas tecnologías disponibles. Este líder interpreta las nuevas realidades y las transforma en beneficio de los resultados esperados en la gestión.

8.      Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según muchos autores especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad que tiene de realizar una “mirada helicóptero” es decir, tomar distancia de la realidad y ser capaz de tener una mirada holística de la misma y de esta manera poder reconocer los factores que apoyan o dificultan la consecución de los objetivos del equipo, es un campeón del cambio porque es capaz, no sólo de imaginarse el futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente.

9.      Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no está exento de dificultades y que es preciso insistir a pesar de la derrotas no esperadas y de los fracasos no calculados. El éxito se alcanza luego de mucho esfuerzo, el reconocimiento público es consecuencia no causa, rendirse no puede estar en el vocabulario del líder, es posible que sea preciso hacer un pare, revisar la ruta, ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o diseñar nuevas alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este sentido es imprescindible fortalecer el qué (como punto de llegada) y flexibilizar el cómo se desarrollará la estrategia.

10.  Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder organizacional establece un modelo de gestión que le permite reconocer la mejor manera de dirigir sus esfuerzos frente a los pendientes que cada día surgen en el desarrollo de su labor. Identificar los temas que agregan valor por sobre aquellos que por lo general representan una distracción. En este punto es preciso reconocer que las actividades deben ubicarse en el pareto diferenciador de tal manera que podamos optimizar y fortalecer también los procesos de delegación a otros miembros del equipo que pos su formación, experiencia y/o disposición serán un apoyo en la ejecución de las tareas y un motivador en el desempeño esperado.

Espero que estas ideas nos ayuden a identificar si el liderazgo que ejercemos requiere ser repotenciado, revisado o por lo menos animado, son muchas las ocasiones en que quizá perdemos el impulso y la frustración nos hace pensar que nada más hay por hacer y es precisamente en ese momento en que podemos decir todo lo contrario y emplear nuestro criterio para asumir el decálogo visto como una oportunidad para descubrir nuevos horizontes para y en la organización en la cual nos encontramos actualmente.

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¿CÓMO ADMINISTRAR LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?

La gestión del desempeño es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento continúo hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada Gestión del Desempeño.

La inquietud por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento continúo hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada gestión del desempeño.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados.

En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño comienza con:

1.    El proceso de selección

2.    La identificación de los perfiles de las personas requeridas para los cargo

3.    Las acciones de formación y entrenamiento que se desarrollan

4.    Los factores motivacionales de cada una de las personas

5.    Los elementos de la cultura empresarial que conllevan al compromiso

6.    La motivación de las personas

La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados.

Igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla con los clientes.

Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al gerenciar un proceso de gestión del desempeño son:

 Supuestos de las evaluaciones del desempeño

Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su desempeño, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluación del desempeño no siempre coinciden con la interpretación que de ella se hacen.

Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propósitos e intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.

 Características de las evaluaciones del desempeño

La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluación tienen las mismas características y los modelos que se utilizan varían y van desde los formatos prediseñados hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafíos que debe afrontar para incrementar de modo significativo su desempeño.

Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administración y que se conserven niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinión.

 Resultados finales esperados a partir de la gestión del desempeño

La gerencia tendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad de la empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio de un plan de intervención tanto hacia la organización como hacia los equipos de trabajo y las personas.

De esta manera se podrán ajustar los comportamientos y desempeños esperados por la organización con los evidenciados en cada uno de los participantes en el proceso de evaluación.

 Seguimiento a las actividades y coaching

La gestión del desempeño tiene entonces un alcance superior a la mera evaluación por cuanto implica la estructuración de un programa de actividades que deben ser monitoreadas y acompañadas no solamente desde el gestión humana sino también desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de coach con los participantes.

De tal manera que la evaluación apunte al mejoramiento de los desempeños no solamente de las personas y los equipos sino que impacte necesariamente en el logro de los objetivos corporativos.

 Evaluación del proceso de gestión del desempeño

La gestión del desempeño se convierte entonces en un proceso que debe ser revisado periódicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les permita integrar todos los elementos requeridos.

Desde la planeación de la evaluación, la realización de la misma y por supuesto el diseño e implementación de las acciones de mejoramiento.

Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño, favorece la productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.

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EL DESAFÍO DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO RETO ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN

El tema del servicio ha sido abordado por muchos especialistas, desde hace ya un buen tiempo, y ha recorrido un camino conceptual interesante que ha tocado las puertas de la gestión empresarial mediante diseños que han permitido comprender que la permanencia de las organizaciones en los listados de la competitividad pasan por la implantación de una cultura donde el SERVICIO sea parte de la estrategia comparativa de la organización.

El tema dejó de ser una preocupación de unos pocos para convertirse en un factor determinante a la hora de formular y establecer las prioridades y estrategias en la organización así como la capacidad de integrar los aspectos relevantes del SERVICIO en la formulación de los planes de acción orientados a la venta de los diferentes productos de la empresa.

El encuentro cotidiano con una competencia cada vez más creativa e innovadora, capaz de proponer experiencias mejoradas y diferentes a los clientes, ha llevado a comprender que el reto no consiste únicamente en mantenerse en el mercado sino que obliga a pensar en escenarios futuros donde todavía podamos ser protagonistas de las preferencias de los clientes.

Desde las épocas de K. Albrecht, pasando por T. Peters y toda la pléyade de gurús que han permitido que el tema del SERVICIO se vaya posicionando como un factor de éxito empresarial, hemos llegado a nuevos diseños que implican, entre otras, la incorporación de la tecnología en la consolidación de estrategias comparativas de servicio, no me refiero solo a los software especializados sino también a modelos como ITIL (Information Technology Infrastructure Library) que han logrado convertirse en una alternativa viable para que las organizaciones de cualquier tipo puedan implementar el SERVICIO como una estrategia ganadora y de esta manera se pueda comenzar a entender que se trata de un desafío que implica desarrollar competencias específicas en la organización y en sus colaboradores, de tal manera que las consecuencias sean reconocidas en el mantenimiento e incremento de clientes y ventas, en la fidelidad de los clientes y en su capacidad de multiplicar a otras compañías y personas el resultado de su experiencia de SERVICIO.

Ahora bien, si bien es cierto que desde hace unos años los responsables de las estrategias gerenciales vienen pensando en la mejor manera de mudar la gestión empresarial al “océano azul” (W. Chan Kim y Renée Mauborgne), la evidencia muestra que no todos han podido elaborar un diseño que se ajuste a esta expectativa y que finalmente seguimos inmersos en los océanos rojos donde las leyes del mercado obligan a generar acciones que aseguren que, por lo menos en el corto plazo, somos capaces de mantenernos y generar la rentabilidad que esperan los socios. En este sentido el SERVICIO se ha convertido en el acicate que nos llevará a obtener las preferencias de nuestros clientes.

En la terminología empresarial encontramos casi siempre acompañada la palabra SERVICIO con el apelativo de: AL CLIENTE, lo cual puede tener muchos alcances interpretativos en razón a lo que se quiera expresar, es entonces, ante todo, una acción que muestra sujeción y dependencia (DRAE) en relación con una actividad que atiende la necesidad de un tercero. En este sentido la combinación de SERVICIO con CLIENTE lo que hace es determinar el destinatario de esta acción y fortalecer el carácter que tiene el entender que finalmente se puede diseñar un modelo de atención que satisfaga las expectativas que se generan frente a una necesidad determinada.

Quiero referirme brevemente a la expectativa que pueda tener el cliente ante la prestación del servicio, específicamente haciendo énfasis en la importancia que tiene reconocer que la necesidad hace referencia específicamente a una carencia o por lo menos a una ausencia que desea ser llenada con un tangible o un intangible particular, sin embargo dicho producto sólo podrá ser atendido a satisfacción en cuanto la expectativa sea reconocida en su totalidad.

Un cliente, por lo general, se declarará satisfecho únicamente si su expectativa se satisface según sus propios parámetros de evaluación, es decir que no basta con atender su necesidad de un producto específico, por ejemplo, sino que dicho producto debe tener los atributos y cualidades esperados al momento de hacer el requerimiento lo cual lleva al prestador del servicio a convertirse en un habilidoso intérprete de dicha expectativa para reconocer si lo que espera el cliente se refiere a calidad, cantidad, oportunidad y/o costo.

En cada uno de estos elementos puede residir el factor de satisfacción para el cliente, en cualquiera de ellos puede ocurrir la EXPERIENCIA DEL SERVICIO donde se atiende no sólo la necesidad expresada tácita o directamente por el cliente, sino también donde se identifica y personaliza la expectativa. En este sentido es preciso recordar que, como dice H. Goldman “de lo único de lo cual podemos estar seguros es que si no recreamos la experiencia del cliente éste buscará otro sitio donde hacerlo” y  lo mismo insinúa J. Kotter en su texto “la verdadera labor del líder” al insistir en que los clientes saben reconocer lo que está pasando al interior de la organización, de tal manera que se hace imperiosa la necesidad de que los responsables de la gerencia sean los primeros en incorporar el SERVICIO como un reto que pueda marcar la diferencia entre permanecer o desaparecer, el tiempo no es relevante si el destino queda escrito por una mala decisión que anticipará el final cuando los clientes comiencen a abandonarnos.

Es importante hacer aquí un breve comentario sobre los indicadores de servicio que tradicionalmente son revisados, de modo clásico hemos escuchado algunos asociados también a los de ventas, mercadeo, servicio al cliente, etc., tales como  por ejemplo: Volumen de compras, número de quejas, incremento en ventas, número de clientes, porcentaje de fidelización, etc.., por el momento quiero retomar los cuatro indicadores básicos que mencioné antes y que de alguna manera son la expresión de los resultados obtenidos por la calificación que hace el cliente cuando llena nuestra libreta de calificaciones. La evaluación del cliente sobre nuestro servicio puede ser explícita o implícita, directa o indirecta, discreta o indiscreta, de todos modos no dejará de hacerlo y es nuestra responsabilidad implementar sistemas y herramientas que permitan capturar, recopilar, clasificar y sistematizar todas estas expresiones en beneficio del mismo cliente y por supuesto de la organización.

En muchas ocasiones se recoge la información de la experiencia de cliente pero, intencionalmente o no, se ignoran los aspectos claves que le pueden estar indicando a la empresa la ruta que debe seguir en el diseño y mejoramiento del servicio que ofrece al cliente. Se trata entonces de reconocer que la PROMESA DEL SERVICIO, como manifestación de los compromisos, no es una formulación vacía o que sólo se cumple cuando beneficia la organización, que su contenido (el de la promesa) representa la responsabilidad que tiene la organización con su cliente de asegurar todos los factores requeridos para proporcionar una experiencia que invite al cliente a la recompra a querer repetir y a ser nuestro promotor y aliado frente a quienes aún siguen siendo clientes potenciales.

Los indicadores de calidad, cantidad, oportunidad y precio deben ser desarrollados y operacionalizados y a partir de ellos implementar un tablero de mando que vaya mostrando en sus resultado la ruta del SERVICIO recorrida y por recorrer, un grupo de indicadores que evidencien el impacto y el logro que van teniendo las estrategias realizadas para el cumplimiento de los propósitos corporativos. Se trata entonces, también, de invitar a todos los funcionarios a reconocer en el servicio una oportunidad de desarrollar una gestión que agregue valor y no solamente que sea la ejecución de una labor contratada.

El servicio puede ser interpretado entonces en una dimensión diferente, ya no se trata únicamente de la acción instantánea del SERVICIO que podría ser explicada como ese momento de verdad donde la empresa entra en contacto con el cliente, sino que por el contrario, es el reconocimiento de que la experiencia del SERVICIO inicia mucho antes de que el cliente tenga el primer contacto con la organización, se trata de identificar y reconocer que todo lo que le estoy prometiendo al cliente mediante la web, la publicidad y todos los demás mecanismos de comunicación, son una realidad que podrá disfrutar y obtener cuando entre en contacto con la empresa. El diseño de la experiencia del servicio comienza entonces desde cuando todos los que intervienen en la empresa contribuyen con su trabajo a crear, fortalecer y asegurar las condiciones de satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente que aún no ha llegado.

EL SERVICIO, como valor agregado, contempla entonces el reconocimiento de que las personas que atienden al cliente hacen una labor que no necesariamente puede calificarse de servicio al cliente, por ejemplo; quizá nos hemos encontrado con personas que nos han atendido mal o que por su actitud nos lleva a pensar que es una persona que no está en el lugar correcto y las consecuencias no serán para el prestador del servicio sino para la organización porque recibirá una calificación que no tuvo la precaución de cuidar.

Los prestadores de servicio deben mostrar, no solamente que han recibido el entrenamiento adecuado para atender al cliente sino que debe cumplir con las tres características del prestador de servicio: Que sepa, que pueda y que quiera. Esta última característica es la que va a marcar la diferencia porque el conocimiento se adquiere dependiendo el tipo de entrenamiento que reciba, la capacidad está dada en términos de sus habilidades físicas, pero el que quiera es lo que realmente mostrará que se trata de una persona que disfruta lo que hace, que entiende el SERVICIO como una vocación y que por tanto su actitud nace del auténtico deseo de reconocer en su cliente una oportunidad de contribuir y de sentir que hace algo por los demás.

El servicio es entonces la envoltura de la tarea, es una capa que cubre el oficio para el cual hemos sido contratados  y es el valor agregado que permite individualizar el servicio al cliente, sea interno o externo.

Sobre el tema de cliente interno y externo vale la pena en este punto unas palabras que permitan mostrar la discusión que existe sobre este doble apellido para la palabra cliente; para algunos sólo es cliente aquel que paga dinero por el producto o servicio, para otros el cliente es aquel que satisface la necesidad de otro sin que medie el dinero como forma de pago, es una discusión que no se resolverá aquí pero la planteo para que quienes lo consideren oportuno puedan profundizar sobre este debate: particularmente tomo partido por la posición que reconoce que hay también cliente interno, de hecho los sistemas gestión de calidad, por ejemplo, lo tienen como protagonista central de todo el modelo.

Por último, quiero mencionar que el SERVICIO no puede reducirse a la labor que realiza el prestador del servicio o a la llamada “operación sonrisa”, se trata de algo mucho más complejo que involucra el equilibrio entre los seis componentes que integran el SERVICIO:

 a. El producto,

b. Los procedimientos,

c. las instalaciones,

d. los sistemas y equipos

e. La información y

f. Las personas.

Cada uno de estos elementos hace parte fundamental de lo que al final se llamará SERVICIO AL CLIENTE y por tanto no se trata sólo del esfuerzo del prestador del servicio que es la cara visible de la organización al momento de atender al cliente sino que se pretende invitar, motivar y reconocer que la alta dirección debe involucrarse en este proceso mediante la inversión de recursos suficientes y necesarios que aseguren las condiciones reales del servicio que pretende ofrecer la organización a sus clientes.

Finalmente, reconociendo que el tema difícilmente se agota, considero importante resaltar que no basta la buena intención de las organizaciones por ofrecer un buen servicio, los prestadores del servicio deben sentirse parte de la organización, entender y defender la marca que representan; las buenas intenciones deben verse reflejadas en el compromiso con todo el sistema que asegura al cliente que vale la pena comprar en esta empresa, que vale la pena volver y que vale la pena quizá pagar un poco más por una experiencia que sabe irrepetible en otro lugar.

Espero que estas reflexiones nos lleven a fortalecer el SERVICIO a nuestros clientes actuales de tal manera que se conviertan en un motivo para todos aquellos que aún son potenciales y mejor aún para los que por alguna razón nos dejaron y ahora creen que vale la pena volver.

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