Por: José Manuel Vecino P.*
El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los
productos y servicios que ofrece en su portafolio, pasando por la tecnología
que incorpora en sus sistemas de gestión y también por factores tales como
cobertura y participación, pero sin duda
uno de los componentes clave de un diseño organizacional, pensado para
permanecer en el tiempo, hace referencia al talento humano requerido y disponible
para enfrentar los grandes desafíos que
retan la imaginación gerencial cada día.
Los procesos de selección hoy en día no pueden limitarse a “cubrir una
vacante”, se obliga un pensamiento estratégico capaz de intuir, en esa nueva
vinculación, al líder que desarrollará las capacidades requeridas para diseñar
y ofrecer experiencias de servicio únicas. Es así como los colaboradores de hoy
deben estar incluidos en los desarrollos futuros de la organización.
Las escuelas de formación directiva, nacen de la necesidad de imaginarse
un futuro próspero y lleno de oportunidades, de creer que su oferta de valor
recibe el respaldo de los clientes y que podrá navegar con firmeza y seguridad
por las turbulentas aguas de los mercados competitivos que amenazan permanentemente
la estabilidad financiera de las compañías que siguen abrazando los gloriosos
éxitos del pasado pero que ya no resultan significativos a la hora de
conquistar, o por lo menos mantener, los territorios donde se consumen nuestros
productos.
Promover semilleros de formación, entrenamiento y desarrollo, es la
apuesta por la permanencia de nuestros talentos, de los que se adaptan a la
cultura empresarial e interpretan adecuadamente los retos que deben superar
para mantenerse en la competencia por los triunfos compartidos que les ofrece
una organización que valora y promueve el desarrollo de las competencias como
factor diferencial en la gestión que realizan los colaboradores en sus puestos
de trabajo. Se trata de identificar las potencialidades y elaborar un programa
orientado al desarrollo de sus capacidades en favor de un crecimiento sostenido
que articule las diferentes dimensiones de la vida, de tal manera que la
empresa asume la responsabilidad de construir un futuro donde cada uno de sus
potenciales líderes donde se reconocen los espacios y situaciones que le
permitirán crecer mediante procesos de aprendizaje compartido.
Elaborar un plan de carrera o de sucesión (dependiendo si se mira desde
el punto de partida o del de llegada) implica que los directivos que ocupan
actualmente los cargos de dirección de la empresa aceptan que su destino está
determinado por la capacidad para entender que su tiempo tiene una fecha en la
cual debe entregar el testigo a quien le va a relevar en la carrera y que, por
tanto es parte de su responsabilidad, acompañar el proceso de mentoring
necesario a quienes están en las canteras del talento donde se acrisola el
carácter, el conocimiento y las habilidades de quienes han sido seleccionados
para prepararse como futuros directivos de la empresa.
Algunos pasos sugeridos (aunque no los únicos) para el diseño de un plan
de carrera que permita orientar el desarrollo de los altos potenciales son:
1. Identificación de cargos críticos: Se trata de reconocer los cargos a los cuales se orienta un semillero
de líderes, aquellos que representan en su gestión un diferenciador con
relación a su impacto en términos de los resultados esperados. Al hablar de
críticos se refiere al futuro de la empresa, no a la consecuencia inmediata de
no tener un ocupante en el mismo, sino al impacto que causaría a la
organización carecer de la gestión esperada desde esa posición en términos de
direccionamiento y control de recursos, orientación de un equipo de trabajo y
toma de decisiones que aseguren y consoliden la operación por la cual responde
el cargo.
2. Definir el tiempo del programa: En general se trata de tiempos que van entre 24 y 36 meses que
permitan, tanto a la empresa como al colaborador, desarrollar las diferentes
fases del programa tanto en su contenido como en su metodología, un tiempo que
permita un acompañamiento personalizado sobre los avances y mejoramientos
requeridos en el proceso. El tiempo puede ser extendido o disminuido según las
realidades que vive la organización pero no puede ser tan corto que deje
inconclusos los procesos de formación o tan largos que genere ansiedad en el
colaborador que siente que la meta no se alcanza.
3. Elaborar el presupuesto: Reconocer la diferencia entre gasto e inversión es fundamental en las
organizaciones que apuestan por un futuro ganador, ¿cuántos recursos está
dispuesto a ofrecer para que, quienes han sido seleccionados para participar en
el programa de semilleros gerenciales, reciban lo necesario para sentir que hacen
parte de un proyecto valioso para la empresa?. Sabemos que esto puede
representar un valor importante en el presupuesto anual de la compañía, que se
arriesga a visualizar una nueva generación de líderes.
4. Acordar las políticas de ingreso y permanencia en el programa: Son los talentos valiosos para el futuro de
la organización los que hacen parte del programa y será la gestión cotidiana la
que refrendará que no hubo error al proponer al colaborador para el desarrollo
de este proceso compartido. Es posible que en algún momento pueda o deba salir
del programa, es quizá necesario exigirle un poco más que al resto del grupo,
en el entendido que se trata de un camino con dificultades que debe alcanzarse
como fruto de la autodisciplina que le implica reconocer los esfuerzos que debe
hacer para mantenerse en el grupo líder que representará los intereses de la
compañía.
5. Establecer el plan de retención: La compensación es un componente muy importante en la capacidad que
tenga la organización para retener el talento. No se trata únicamente de
diseñar un modelo de reconocimiento económico, deben incluirse también factores
que permitan integrar la familia, ofrecer espacios de formación y entrenamiento que vayan más allá
de lo específico del cargo, incluir reconocimientos que le impliquen prepararse
para adquirir protagonismo en los contextos empresariales en los cuales se
desempeña, entre otros.
6. Diseño y puesta en marcha del plan de formación y entrenamiento: Una vez seleccionado el grupo de talentos
con alto potencial que participarán en el programa es preciso ajustar el
contenido, la metodología y la logística requerida para que el cronograma
permita articular la experiencia de formación y que integre al formando y al
formador, se trata de seleccionar un grupo de coach y mentores que vivan el
proceso alineados con la expectativa de la organización. Estos docentes o
facilitadores tendrán la responsabilidad de diseñar contenidos significativos y
relevantes en un tiempo determinado que permita incluir marcos teóricos pero
también experienciales que le permitan al participante reconocer, mediante
simulaciones y otras técnicas la importancia de profundizar en cada uno de los
temas propuestos para el proceso. Es importante verificar los avances
obtenidos, ajustar y alinear el rumbo, incorporar nuevos aspectos que vayan
surgiendo en el desarrollo de los diferentes módulos, validar los esquemas de
aprendizaje y asegurar métodos de evaluación y calificación de lo realizado.
7. Transición en la entrega del cargo: De vital importancia reconocer los tiempos que deben transcurrir desde
que inicia el proceso hasta que recibe oficialmente la nueva responsabilidad
para la cual ha sido formado. La transición debe ser respetuosa con quien
entrega el cargo y al mismo tiempo establecer con claridad los desafíos para el
nuevo ocupante, de tal manera que haya un lapso de tiempo, a menos que ocurra
algo inesperado y no programado que obligue a acelerar el proceso.
8. Evaluación del desempeño en el nuevo cargo: Pasado un tiempo prudencial, alrededor de
los seis meses, es conveniente aplicar al ocupante del cargo una evaluación que
permita reconocer la evolución de la gestión realizada y sugerir acciones de
mejora que incluyan conversaciones estratégicas de mejoramiento.
Espero que estas ideas permitan a quienes tienen la responsabilidad de
diseñar y poner en marcha un plan de carrera en la organización incorporarlas
en sus esquemas y modelos de trabajo que finalmente permitan reconocer que el
talento hace que nuestras organizaciones sean dinámicas y orientadas a generar
procesos de adaptación a la realidad de los mercados actuales que exigen
competencias específicas para alcanzar el éxito propuesto y obtener la
realización de las metas tanto personales como organizacionales.
José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión
Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor
empresarial y Docente Universitario.
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