eBook GERENCIA DE LA CAPACITACIÓN

DAR EL PRIMER PASO, UN RETO A LA ZONA DE CONFORT

Por: José Manuel Vecino P.*

Nuestra permanente búsqueda de un futuro mejor lleno de bienestar, salud y confort nos motivan a construir sueños y a imaginar escenarios posibles que nacen como resultado de algún trabajo, un emprendimiento e incluso del azar. Sin embargo nos sorprende el amanecer en el mismo sitio donde anocheció, por lo tanto nuestra anhelada realidad está igual de lejos que cuando comenzamos a pensar en ella.

La zona de confort como concepto, implica la incapacidad para tomar acción, para abandonar la cotidianidad que nos da la tranquilidad de un presente previsible y al cual ya nos hemos acostumbrado y adaptado. Reconocemos que no necesariamente es lo que queremos para nuestra vida, que nos gustaría viajar, tener otro trabajo, estudiar una carrera o una maestría y poder llevar a la familia a unas vacaciones especiales, etc., sin embargo nos atemoriza la incertidumbre del futuro, el riesgo de abandonar nuestro espacio que nos brinda seguridad y en el cual hemos construido un estilo de vida que nos invita cada día a permanecer donde estamos.

Dar el primer paso es un grito de rebeldía, es el reconocimiento de que hay algo mejor en el futuro, una meta que nos espera y a la cual no llegaremos sino emprendemos la marcha ahora mismo. Muchos han sido los días y las horas donde imaginamos que valía la pena preparar el equipaje para partir hacia nuevos y mejores destinos, pero también fueron muchos las dudas y miedos que nos asaltaron antes de tomar la decisión. El presente nos asegura una rutina que nos vuelve conformistas ante nuevas oportunidades, nos vuelve temerosos ante los llamados a abandonar el hoy  y asumir al reto de ser constructores y protagonistas de nuestro futuro.

Dar el primer paso nos permite reconocer que debemos tomar decisiones que implican renunciar a algunas cosas, personas y lugares, significa buscar nuevos y desconocidos horizontes. Como Ulises al salir de Ítaca, asumir el riesgo de recorrer nuevos mares llenos de cíclopes, monstruos y sirenas, descubrir que cada día comienza a ser un reto que sólo termina con el cansancio del anochecer y la labor cumplida. Dar el primer paso nos lleva a vivir nuevas experiencias que alimentan el espíritu y fortalecen la mente y el corazón.

Salir de la zona de confort y dar el primer paso nos sugiere que no debe haber marcha atrás, que el camino es hacia adelante, con todo lo que eso significa que encontraremos; alegrías, tristezas, dificultades, rechazos, burlas y quizá humillaciones, pero si tenemos claro el destino, soportaremos todo esto hasta llegar nuevamente a ese futuro que fue tejido con los hilos de oro y plata que tanto nos costó conseguir.

Dar el primer paso es la evidencia de que el presente que vivimos no nos satisface, que merecemos algo mejor. Reconocemos el motor que impulsa nuestra determinación a protagonizar una nueva historia que nos llevará por caminos nuevos para nosotros pero que ya han sido recorridos por otros y es posible que a medida que avancemos vayamos encontrando algunos que vienen de regreso, los que desfallecieron en el intento, los que se atemorizaron con el primer viento fuerte, los que quisieron pero no pudieron. Es posible que encontremos en ese viaje a otros que van a un ritmo más lento, seguros de querer llegar también pero que prefieren ir descansando para tomar nueva fuerzas y también veremos los que a lo lejos nos animan a no desfallecer, los que son pioneros de su propio destino. Así que ser seguidor no está mal, al contrario, son ellos los que nos inspiran y nos llevan a conquistar nuestros temores, los que saben que el nuevo amanecer está cerca para todos los que se arriesgaron a emprender el camino y a DAR EL PRIMER PASO.

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José Manuel Vecino P.* Filósofo, especialista en gestión humana, Magister en Gestión ambiental, docente universitario y consultor empresarial.

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INFORME DE GESTIÓN Y RESULTADOS PARA LA GERENCIA DE TALENTO HUMANO.

*José Manuel Vecino P.

Gestión Humana "De cinta aislante a hilo conductor"

La rendición de cuentas en las organizaciones es un factor determinante al momento de presentar, ante los directivos de la empresa, los avances, logros y dificultades en el desempeño del cargo para el cual hemos sido nombrados, en este caso para la gerencia de talento humano.

La cotidianidad organizacional se ve diferente desde el área de gestión humana, se trata sin duda de una responsabilidad que incluye satisfacer las expectativas de los colaboradores sin importar el cargo y adicionalmente convertirse, por medio de sus iniciativas y acciones en un referente que permita contribuir efectivamente en el logro de los propósitos organizacionales.

Es posible que el volumen de tareas haga difícil la pausa que se requiere para identificar los impactos que se tienen mediante cada una de las actividades que se desarrollan desde el área de gestión humana, comenzando por reconocer la imagen que se proyecta y el concepto en la cual se tiene el área.

La forma como se gestiona cada uno de los procesos de talento humano permitirá construir una mejor reputación y hará que cada vez más el área deje de ser “cinta aislante” para convertirse en “hilo conductor”, de tal manera que sea realmente el par estratégico que aportará significativamente en la construcción de una cultura capaz de fortalecer la competitividad empresarial.

El informe de gestión, elaborado y preparado por todo el equipo del área de talento humano, deberá incorporar los aspectos que resulten relevantes para la dirección de la empresa, de tal manera que pueda evidenciarse no solamente que se trata de la gestión realizada sino de los resultados obtenidos y que son observables  y mensurables.

La rendición de cuentas es una disciplina que debe nacer de la alta gerencia (de hecho cada mes ella debe entregar informe a su junta directiva), y por tanto debería involucrar los informes de las diferentes áreas de la empresa con el fin, entre otras, de:  

1. Realizar seguimiento a la planeación estratégica de comienzo de año o período, tanto de la empresa como del proceso. Esto permite reconocer los avances y dificultades para cada uno de los objetivos, iniciativas y actividades formuladas con las cuales se comprometieron los recursos económicos asignados.

2. Monitorear los indicadores tanto de gestión como de resultado propuestos para las diferentes áreas de trabajo de los procesos. Niveles de cumplimiento, desviaciones y ajustes requeridos para el siguiente período.

3. Ajustar y alinear cada uno de los objetivos al desarrollo de los planes de trabajo asignados a los miembros del equipo.

4. Reconocer las nuevas situaciones, actores y eventos que se van presentando en el desarrollo de las actividades y tareas cotidianas.

5. Identificar las fortalezas y debilidades al interior de los procesos de tal manera que pueda establecerse un modelo de gestión que permita aprovechar de mejor manera las competencias de los colaboradores y establecer el plan de cierre de brechas en el desempeño de los equipos de trabajo.

6. Dar a conocer a la alta gerencia las nuevas iniciativas y planes de acción que permitan alcanzar los objetivos corporativos.

La gerencia de talento humano, por su parte, deberá preparar un informe que incluya los diferentes componentes propios de su gestión que incluya los aspectos operativos y cotidianos necesarios y requeridos por los colaboradores, pasando por la adecuada administración y control de los aspectos propios del funcionamiento del área, hasta los resultados estratégicos que impactan en la cultura, el clima y los resultados corporativos.

A modo de sugerencia me permito enunciar algunos componentes que deben ser tenidos en cuenta al momento de preparar y presentar un informe de gestión y resultados del área.

Para una mayor facilidad en su lectura lo agrupo en los diferentes subprocesos pero cada gerencia determinará los aspectos que deben ser incluidos en dicho informe.

Sobre los temas de:

1. INGRESOS, RETIROS Y  HEAD COUNT

a)      Ingresos totales de personal en el periodo discriminando:

·         Ingresos por mes incluyendo fecha, salario y costo total laboral

·         Áreas a las que ingresaron. (Reemplazos  y cargos nuevos)

b)      Rotación de personal por áreas identificando fechas, salario, costos laborales y causales de retiro.

c)      Informe de causal de salida de los colaboradores según entrevista de retiro.

d)      Costo total de la nómina por mes discriminada por área identificando:

·         Variación por mes y área

·         Cumplimiento de presupuesto

·         Vacantes pendientes de cubrir

2. INDUCCION Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

     Informe de cuántos, de los que han ingresado en el período, han realizado las siguientes actividades:

a)      Inducción corporativa, al cargo o específica realizada a los colaboradores que ingresaron.

b)      Número de eventos Re- inducción a los colaboradores que llevan más de 2 años en la empresa y número de asistentes.

c)      Número de evaluaciones de adaptación al cargo realizadas.

d)      Evaluación 360º - 180º o 90º según sea el caso

e)      Porcentaje de retroalimentaciones realizadas a los colaboradores.

f)       Número de cartas de encargo entregadas y seguimiento realizado

3. PRACTICANTES – PASANTÍAS Y TEMA SENA (Aplica para el caso Colombiano)

a)      Estado de la Cuota Regulada. Cumplimiento de la misma y costos para la empresa.

b)      Número de pasantes, practicantes y aprendices. Ubicación por área y costo mes.

c)      Capacitación Titulada (Cursos dictados como formación cerrada técnico o tecnólogo)

d)      Capacitación no titulada (cursos abiertos presenciales o virtuales con el SENA)

4. CAPACITACIÓN -FORMACIÓN

a)      Capacitación Presencial (capacitaciones dictadas con capacitador interno y/o externo, tema, duración y participantes, si hubo con externo incluir costo) atendiendo los siguientes indicadores:

·         Número de horas de capacitación dictada en el período y por mes.

·         Número de horas de capacitación por área.

·         Número de horas de capacitación por colaborador.

·         Número de horas de capacitación y costo por proveedor interno/externo.

·         Número de participantes por evento.

·         Distribución de la ejecución presupuestal y cumplimiento del mismo.

b)      Capacitación Virtual. Aplican los mismos indicadores del punto anterior agregando el de cobertura.

c)      Porcentaje de ejecución del programa de capacitación y plan de trabajo para el siguiente período.

5. BIENESTAR DEL COLABORADOR

a)      Relación de Actividades realizadas en el año incluyendo participantes y costos

b)      Reconocimientos y apoyos realizados por área y costos

c)      Plan de bienestar a desarrollar para el periodo correspondiente.

d)      Informe de pasivo vacacional, horas extras, incapacidades por motivo y licencias

6. VARIOS DE GESTIÓN HUMANA

a)      Reporte de libranzas, embargos y nivel de endeudamiento de los colaboradores

b)      Entrega de dotaciones.

c)      Resultados de encuesta de clima Organizacional

d)      Tipos de contratos vigentes

e)      Costos asociados a bonificaciones, comisiones, etc.

f)       Otros temas propios del área.

7.      PROPUESTA DE GESTIÓN PARA EL SIGUIENTE PERIÓDO

a)      Presentación de Objetivos, Iniciativas y Actividades para cada uno de los subprocesos

b)      Presupuesto requerido para el desarrollo de la gestión del siguiente periodo

c)      Indicadores de medición tanto de gestión como de resultados.

La diversidad de temas que sean presentados, en la rendición de cuentas, dependerá del tamaño de la organización, de los intereses de la alta gerencia sobre ellos y el impacto que tengan para la gestión de las diferentes áreas de la empresa. Este informe puede ser compartido, en sus componentes generales y conclusiones, con el resto del equipo gerencial y con los colaboradores de la empresa, de tal manera que se pueda promulgar y promocionar la gestión realizada donde los protagonistas no están ocultos en un escritorio sino que están en cada una de las áreas donde se vive la operación y la cotidianidad empresarial.

Espero que estas breves reflexiones resulten de interés para quienes tienen la responsabilidad en la organización, tanto de solicitar como de presentar los informes de gestión de su área y en particular la de gestión humana.

* José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

CUANDO EL JEFE NO ESTÁ MIRANDO O EL VALOR AGREGADO PARA UN DESEMPEÑO SUPERIOR

Por: José Manuel Vecino P.*

La cotidianidad empresarial transcurre en la permanente relación con los diferentes miembros de las diferentes áreas de la empresa, incluidos los jefes que han sido designados para acompañar el cumplimiento de las tareas propias asignadas y el aseguramiento de los resultados previstos. Cada uno de los integrantes del equipo de trabajo reconoce que han sido seleccionados por sus competencias y entienden que su desempeño será calificado no solamente por la gestión que realiza sino también, y quizá especialmente, por los resultados que obtenga a la hora de evaluar y evidenciar sus resultados con sus clientes, sean interno o externos.

Cuando nos asignan ser parte de un equipo de trabajo seguramente tenemos claro lo que se espera de cada uno de nosotros y reconocemos que nuestra contribución resulta significativa por cuanto se articula con el aporte de los demás integrantes del grupo quienes creemos serán nuestros aliados en el desarrollo de las diferentes actividades del área. Se trata de reconocer lo que significa una experiencia laboral compartida, una relación interpersonal que se consolida en la medida que participamos del mismo logro esperado, cuando damos el adecuado uso a los recursos asignados y cuando nos apoyamos para hacer que la felicitación, si llega, sea merecida y celebrada de modo conjunto.

La supervisión y vigilancia que ejercen nuestros jefes nos llevan a entender que sus recomendaciones y aportes al trabajo que realizamos son una oportunidad para continuar aprendiendo y al mismo tiempo para desarrollar nuestras potencialidades de tal manera que podamos sobresalir mediante la implementación de nuevas y mejores formas de hacer la tarea que nos han encomendado, dando el valor agregado que alcance a sorprender positivamente a nuestros clientes, compañeros de trabajo y a nuestros jefes.

Un comentario que suele escucharse en los pasillos y  puestos de trabajo es “deje así que el jefe no está mirando”, como invitación a la mediocridad y al abandono de la autodisciplina y la exigencia para entregar un trabajo de calidad. Sin embargo es evidente que semejante consejo no es seguido por aquellos que serán identificados y calificados como sobresalientes al momento de evaluar los resultados obtenidos.

Hoy en día van tomando fuerza algunas tendencias relacionadas con la importancia de alcanzar bienestar, felicidad en el trabajo, engagement e identidad con la organización; se han desarrollado y desplegado diferentes elaboraciones conceptuales respecto a la importancia que tiene construir y mantener ambientes laborales sanos, saludables y armónicos que tengan como consecuencia la retención del talento y el desarrollo de una cultura organizacional que se fundamenta en el sentido de pertenencia del colaborador. En este sentido el papel relevante del jefe inmediato consiste en abandonar su nombre de cargo y entender el alcance de su gestión con los integrantes del equipo de trabajo, clarificar el perfil personal y laboral de quienes hacen parte de su equipo y reconocer las capacidades de cada uno de ellos que le permita establecer con claridad las tareas que tiene asignadas y los resultados esperados, llevando a que el colaborador interprete y asuma que su trabajo es una fuente de inspiración, motivación y desafío.

El juicio sobre el compromiso laboral quizá deba hacerse precisamente cuando el jefe no está, cuando cada quien deba abordar que el resultado de su gestión se da a partir del reconocimiento de lo que es su expertiz, experiencia y conocimiento el cual le llevará a desarrollar una gestión sobresaliente, que será sin duda motivo de satisfacción personal y que será valorada por quienes serán sus clientes del proceso.

Cada colaborador en la organización reconoce que tiene un valor agregado que dar en su trabajo cotidiano y que por tanto debe desarrollar algunas competencias que lo harán especial al momento de los reconocimientos, los que van más allá del salario y los aspectos contractuales. Se trata de fortalecer una dinámica personal que no depende de los horarios ni de los reglamentos, es una mentalidad que incorpora los pensamientos relacionados con el desarrollo personal, con la visión personal que se materializa en la permanente búsqueda de resultados superiores que son alentados de adentro hacia afuera, que retan la imaginación y exigen la construcción de alternativas que vayan más allá de lo establecido como aceptable por los manuales y los jefes.

“Cuando el jefe no está” debería ser una propuesta empresarial asociada a los programas de mejoramiento del desempeño, una filosofía de trabajo que exalte el compromiso del colaborador que percibe que su organización es un lugar donde, como dicen Kaplan y Norton, “Vale la pena trabajar”.

Espero que esta breve reflexión permita abrir la imaginación a nuevas maneras de construir planes de retención en la empresa, nuevas alternativas para tejer en el interior de cada colaborador una red de motivos que lo lleven a hacer las cosas bien sin necesidad que el jefe me esté mirando.

* José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

EL RETO DE HACER REALIDAD LA ESTRATEGIA MEDIANTE DECISIONES ACERTADAS Y OPORTUNAS

Por: José Manuel Vecino P.**

La búsqueda de mejores destinos para la organización, el afán de permanecer en mercados turbulentos, cambiantes y competidos y la necesidad de implementar modelos o sistemas que permitan medir la gestión y los resultados de los colaboradores y la empresa, llevan a la necesaria puesta en marcha de teorías gerenciales acordes a los nuevos tiempos empresariales.

La responsabilidad gerencial, en términos estratégicos, tienen que ver con la capacidad que poseen los directivos de primer nivel de responder por las consecuencias de las decisiones que toman para asegurar la permanencia y la rentabilidad de la operación; de comprender el impacto que tendrá para sus clientes, proveedores y colaboradores las decisiones asociadas a la implementación, o no, de iniciativas que nacen de estrategias orientadas al crecimiento de la empresa, al ingreso a nuevos mercados, el diseño de nuevos productos, entre otros.

Las capacidad para tomar decisiones gerenciales es una habilidad que debe entrenarse y ser desarrollada, sin embargo, y lamentablemente, no son muy populares las escuelas que enseñen a los gerentes, actuales o futuros a comprender que las decisiones no solo es preciso tomarlas, es necesario convertirlas en acciones efectivas y en un contexto específico, lo cual significa que deben ser acertadas y oportunas ya que las consecuencias para la organización pueden representar logros cualitativos en su estado de resultado o bien abocarlos a crisis que implican manejos especiales. Conocemos muchas compañías que han pasado por etapas de crisis y desierto para convertirse a la vuelta de pocos años en líderes del mercado, reconociendo que ese resultado fue consecuencia de las decisiones gerenciales y estratégicas que tomó el equipo directivo.

Es claro que existe abundante literatura sobre el tema y que muchas universidades en sus programas de pos-grado tienen aproximaciones prácticas para entrenar los aspectos fundamentales de la toma de decisiones. Igualmente existen modelos específicos para las empresas, particularmente me parece muy apropiado el texto de Dave Marcum  titulado “Business Think”*, especialmente para los directivos de empresas que quieran reconocer una ruta metodológica que ayude a tomar mejores decisiones para sus organizaciones. Invito para que revisen cada uno de los pasos propuestos en este esquema que va desde “olvidarse del ego” que nos invita a reconocer que no somos omnisapientes, pasando por el efecto de la onda que nos aterriza en el impacto que pueden tener sobre otras personas o áreas de la organización las decisiones que se toman hasta “busque la causa no los síntomas” que implica reconocer cómo en muchas ocasiones nuestras decisiones se orientan a resolver los sintomatologías de problemas que casi siempre resultan mucho más complejos y en ese sentido también nos lleva a reconocer la importancia de contar con “evidencia sólida” y no solamente con “evidencia circunstancial” para la toma de mejores decisiones.

El cargo de Gerente tiene inmersa la responsabilidad de asumir las consecuencias de las decisiones que van a determinar el rumbo de una gestión específica, sea interna o externa. La búsqueda de mejores resultados corporativos pasa por iniciativas orientadas a mejorar los ingresos pero también por aquellas que obligan a recortar, optimizar y racionalizar los costos y gastos de la operación y la administración, por tanto las consecuencias pueden variar e ir desde un acierto/desacierto al implementar una estrategia comercial hasta reconocer las variaciones en el clima laboral, la rotación de personal y su impacto en la gestión. Acertar en la decisión es fundamental, pero esto solo se sabrá cuando se evidencien las consecuencias de las mismas. Simultáneamente las decisiones deben caracterizarse por ser oportunas, lo cual es de gran valor porque de nada sirven decisiones que pudieron ser acertadas pero se tomaron fuera de tiempo, la extemporaneidad en la toma de decisiones tiene también consecuencias para el cliente y demás grupos de interés.

Al Gerente se delega la toma de decisiones que permitan a la organización navegar por aguas tranquilas, siempre avanzando y alcanzando los resultados propuestos, es quien lleva el timón y orienta la ruta que debe seguir para que haya menos riesgos e incertidumbre en el camino que se recorre. Su gestión como estratega, será calificada por los resultados, pero se entiende que será su capacidad de interpretar la realidad la que lo lleve al puerto seguro que definió en su visión y que aseguró en las estrategias organizacionales. El gerente entiende entonces que debe apropiarse e involucrarse en los temas estratégicos de la empresa, que debe abandonar sin temor las situaciones que necesitan ser resueltas y definidas por otros niveles de tal manera que pueda concentrarse en lo importante sin distraerse en asuntos propios de la función cotidiana de la empresa y que debe, a su vez, ser definidas por quienes han sido nombrados para ello.

Ahora bien, si lo anterior resulta coherente y pertinente, también es claro que cuando uno de los miembros del equipo busca ayuda y solución en su jefe inmediato, éste debe asumir como propia dicha situación y apoyar el proceso de toma de decisiones de tal manera que sea una experiencia de aprendizaje donde el jefe inmediato sirvió como entrenador a su colaborador y al mismo tiempo se asegura una acción que beneficia a la empresa en su funcionamiento. En ocasiones algunos jefes dicen a sus colaboradores “decida usted” “tome la mejor decisión y me cuenta” “ese tema es su responsabilidad” etc.., y cuando ocurren errores o escalan situaciones o problemas, es el mismo gerente quien ahora dice “Por qué no me aviso” “me hubiera informado” “Esos temas sólo los resuelvo yo “para qué cree que estoy”, etc. Así las cosas la toma de decisiones implica también reconocer las canchas de juego en las cuales cada cargo tiene su propio alcance y debe ser reconocido por cada uno de los integrantes de los equipos de trabajo.

Lo anterior invita a reflexionar sobre las consecuencias que tiene la indecisión en la organización y en los equipos de trabajo. En muchas ocasiones nombramos supervisores, coordinadores, directores y  hasta gerentes porque han desarrollado un buen trabajo durante algún tiempo en la organización, sin embargo, no siempre hacemos un proceso juicioso de calificación de las competencias requeridas y terminamos por nombrar personas que temen a sus equipos de trabajo o a sus jefes, personas que no toman decisiones porque no están seguros que sea de su resorte y por tanto sus colaboradores, que notan las consecuencias de su indecisión, terminan por consultar directamente a una instancia superior o arriesgarse en la alternativa que consideran correcta; igualmente, los jefes de estas personas comienzan a percatarse que su aporte es poco o nulo en las reuniones a las que asisten, que sus equipos no les reconocen liderazgo y por tanto se van in visibilizando y volviendo poco relevantes de tal manera que se considera, más temprano que tarde, la salida de esta persona de la organización.

En resumen, diría que la toma de decisiones efectivas deben ser oportunas y acertadas especialmente en los niveles estratégicos de la organización y que es necesario desarrollar al interior de la empresa un programa de entrenamiento que permita fortalecer en quienes ocupan actualmente o lo harán en el futuro los cargos de dirección, la habilidad para tomar decisiones y convertirlas en acciones que representen impactos positivos y sobresalientes en la gestión, la productividad y resultados del área sobre la cual es responsable haciendo que necesariamente impacte también en los éxitos corporativos y por tanto en la competitividad que le permita no solo mantenerse en el mercado sino también marcar la diferencia que necesita para ser protagonista del futuro empresarial.

* Marcum D. (2003) Business Think. Norma

**José Manuel Vecino P.: Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario

CAPACITACIÓN: ¿GASTO O INVERSIÓN?

¿Gasto o inversión?, es uno de los interrogantes que acompaña a los gerentes cuando deben tomar la decisión de asignar recursos económicos para formar, capacitar o entrenar a su personal.

Las experiencias al interior de las organizaciones han demostrado, en no pocos casos, que las personas que asisten a seminarios y otros eventos de formación regresan a sus puestos de trabajo en las mismas condiciones en las que partieron, incluso, en ocasiones, su desempeño disminuye.

En los casos de entrenamientos para ejecutivos los resultados no son mejores, las inversiones realizadas en universidades y otras instituciones de formación, no se ve necesariamente recompensada en la gestión que realizan.

Las causas pueden ser muchas y muy variadas, entre ellas podemos mencionar algunas:

1.    Seminarios y talleres que no responden a una necesidad real de mejoramiento del desempeño en las personas que asisten.

2.    Programas que se toman para estar a la moda o por impulso publicitario.

3.    Un inadecuado diagnóstico de necesidades de capacitación

4.    Asignar personal a talleres y seminarios como recompensa.

5.    No contar con un sistema de medición e impacto del aprendizaje.

6.    Desconocer el nivel de transferencia del aprendizaje del aula al puesto de trabajo.

7.    No hacer seguimiento y control a los programas y seminarios realizados.

8.    Ignorar la importancia de medir la calidad de los proveedores de capacitación.

9.    Creer que la capacitación es la solución a todos los problemas de productividad de la empresa.

10. No hacer el ROI (Retorno sobre la inversión) a los programas de capacitación.

¿Sirve para algo la capacitación?

Claro que sí, es una oportunidad que tiene la empresa para desarrollar en sus colaboradores sus potencialidades y ponerlas al servicio de sus resultados corporativos.

Algunos beneficios de un plan de capacitación orientado al mejoramiento de las competencias y capacidades del personal son:

1. Desarrollo de compromiso frente a la tarea y la organización.

2. Incremento de la productividad personal y de los equipos.

3. Apoyo en la auto motivación para el desarrollo de su gestión.

4. Auto conocimiento de fortalezas y debilidades en cada persona.

5. Puesta en práctica de habilidades gerenciales

6. Mejoramiento del trabajo en equipo y del equipo de trabajo.

7. Valoración de sus propias capacidades (Auto confianza).

8. Actualización de conocimientos especializados.

9. Innovación en las prácticas gerenciales y de gestión.

10. Reconocimiento de competencias y conocimientos a desarrollar.

Finalmente, la capacitación es un medio para lograr los resultados de mejoramiento esperado en el personal y de productividad para la organización, pero no es el único, existen otro tipo de intervenciones que pueden llevar a los resultados esperados de tal manera que por fin los gerentes puedan decir con entusiasmo que valió la pena la inversión (no el gasto) que se hizo en capacitación.

Autor: José Manuel Vecino. 

HACIA UN MODELO DE MEDICIÓN Y ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES

Busco una empresa que se arriesgue a patrocinar este proyecto...Al final el beneficio será mutuo.

Por: José Manuel Vecino P.*

“La reconciliación requerida entre naturaleza y cultura es una invitación a diseñar e implementar una nueva manera de comprender la acción humana en las empresas, que puede vislumbrarse y ejecutarse a través de nuevas estrategias organizacionales enfocadas, siendo una de ellas la Gestión por Competencias, que hoy por hoy, es uno de los temas de mayor difusión al interior de las áreas de Gestión Humana en las empresas” (1)

La búsqueda de nuevos horizontes académicos que lleven al mejoramiento de la gestión empresarial pasa por la formulación de temas que vayan más allá de la moda y que sean capaces de anclarse en la realidad empresarial que busca consolidar la experiencia ambiental y social como una exigencia que nace de la responsabilidad que tienen las personas que hacen parte de las organizaciones. En este sentido la búsqueda de metodologías que permitan reconocer, evaluar y entrenar las competencias ambientales, se convierten en un desafío que obliga a reconocer la importancia de incorporar en los sistemas de gestión empresarial nuevas maneras de hacer de la sostenibilidad una gestión que vaya más allá de un discurso popular pero poco eficaz.

El creciente interés por los temas de sostenibilidad empresarial hará sin duda que las competencias ambientales empresariales sean, en poco tiempo, una herramienta necesaria para identificar los comportamientos que necesitan las empresas para que sus colaboradores se conviertan en aliados en la gran cruzada por el “desarrollo sostenible” y para asegurar un espacio vital para las generaciones que aún no llegan.(2)

La propuesta de construir un modelo de medición y entrenamiento en competencias ambientales empresariales permite sugerir tres grandes entregables:

a. Construir un diccionario de competencias ambientales que permitan identificar los comportamientos de un desempeño sobresaliente.

b. Elaborar un instrumento de medición de competencias ambientales que proporcione una herramienta de medición que apoye los procesos de gestión humana.

c. Formular un plan de entrenamiento en competencias ambientales que apoyen la construcción de una cultura de alto desempeño.

Esta ruta de investigación necesita aliados que se sumen al esfuerzo reflexivo sobre el tema y por ello me permito compartir los aspectos que pueden resultar necesarios en este camino que sin duda estará lleno de dudas conceptuales y metodológicas.

En síntesis la propuesta sugiere los siguientes componentes:

a.    Construir un diccionario de competencias ambientales que permitan identificar los comportamientos de un desempeño sobresaliente.

En los pasos inicialmente identificados para dar alcance a este objetivo podemos mencionar los siguientes:

1)         Recopilar información relevante y pertinente desde la teoría sobre cada uno de los tres ejes temáticos. (Competencias, Cultura y Ambiente), es importante incluir en este componente la necesidad de referenciar  los aspectos conceptuales y teóricos que sustentan y fundamentan estos tres temas, por tanto se incluirán los aspectos éticos, epistemológicos y hermenéuticos que sean necesarios para fundamentar este punto.

2)         Caracterizar los componentes de toda competencia de acuerdo con sus diferentes significados en los contextos empresariales y organizacionales. Se pretende hacer un recorrido, especialmente histórico, de la evolución y uso del término en los diferentes contextos en los cuáles aparece.

3)         Clasificar la información obtenida para cada componente. Una vez recopilada la información se procederá a dar un orden taxonómico a los elementos encontrados, de tal manera que permita fundamentar y diferenciar adecuadamente cada uno de los ejes temáticos hacia los cuales avanza el resultado esperado y que de alguna manera contribuya a contar con un orden conceptual que sirva de apoyo al equipo de especialistas que participarán en el proyecto.

4)         Elaborar la base de datos de las empresas participantes. Entrar en contacto con los directivos de cada una de las empresas y elaborar la ficha técnica de la empresa participante.

5)         Elaborar el modelo de entrevista a directores de empresas y gerentes de talento humano y Elaborar las encuestas para los directores de talento humano de las empresas seleccionadas.

6)         Diseñar los cuestionarios que serán aplicados a los funcionarios de las empresas seleccionadas.

7)         Validar los instrumentos seleccionados. Este proceso de validación se realizará con el apoyo de un grupo de especialistas que provienen tanto del ámbito académico (docentes e investigadores en temas específicos de cultura empresarial, competencias y gestión ambiental) como del sector empresarial que tienen una mirada estratégica de la organización.

8)         Elaborar el cuestionario para el “panel de expertos” que permita una primera definición de las competencias ambientales. Se trata de un documento que debe ser entregado con anterioridad a cada uno de los participantes con el fin de que se preparen para la jornada de definición de competencias ambientales.

9)         Convocar los expertos durante 3 sesiones de 4 horas cada una. Las agendas, cronogramas y sitios se establecerán privilegiando el que la mayoría de los invitados puedan asistir. Estas reuniones son definitivas porque incluirán personas de la academia y personas de las empresas, metodológicamente es importante definir sobre la conveniencia de hacerlo conjuntamente o por separado, esto se definirá con el tutor asignado por la universidad.

10)      Sistematizar la información teórica con la información obtenida de la aplicación de los diferentes instrumentos.

11)      Elaboración de un documento borrador con las competencias. Estos contenidos permitirán recoger y consolidar los resultados de las sesiones de trabajo con los expertos.

12)      Enviar el documento a los participantes en el proyecto para obtener su retroalimentación y ajustes requeridos.

13)      Elaboración del documento final con el diccionario de competencias ambientales. Se pretende entonces que las empresas cuenten con una herramienta práctica, flexible y adaptable de tal manera que su uso pueda trascender el espacio de talento humano y pueda ser incluida en los manuales de gestión en las diferentes áreas de la empresa.

14)      Elaboración de un texto académico que sustente de modo teórico la importancia del diccionario de competencias ambientales en el proceso de transformación de la empresa y su impacto en la construcción de la cultura empresarial.

b.    Elaborar un instrumento de medición de competencias ambientales que proporcione una herramienta de medición que apoye los procesos de gestión humana.

Para el cumplimiento de este objetivo se ha propuesto el siguiente camino metodológico:

1)          Recopilar la información teórica referente a cómo se formula un test, cuestionario o instrumento de medición de competencias. Esto se hace principalmente para desarrollar un trabajo ajustado a los requerimientos académicos de estas herramientas.

2)          Definir el alcance y uso de la herramienta. Establecer a quienes y en qué circunstancias se aplicará este instrumento y llevar registro de los resultados.

3)          Apoyarse en el diccionario de competencias para estructurar el contenido de la herramienta de medición.

4)          Reunir un grupo de expertos en formulación de competencias para diseñar los niveles comportamentales requeridos para cada competencia.

5)          Diseñar el instrumento y su documento para la respectiva interpretación. Es un componente que permitirá reconocer los aspectos claves para la evaluación de los resultados obtenidos.

6)          Establecer los grupos (se sugieren10) para aplicar el instrumento de medición de competencias ambientales. Hace referencia a que se tendrá un grupo de participantes de máximo 25 y mínimo 15 personas por grupo para aplicar los instrumentos seleccionados.

7)          Reunir los expertos para evaluar la validez del instrumento y realizar los ajustes identificados. Se revisará si este ejercicio pude hacerse de modo no presencial y desarrollar una reunión virtual para hacer la validación de los resultados.

8)          Aplicar nuevamente los instrumentos a 10 grupos en diferentes niveles y situaciones. Se trata de un ejercicio complementario lo cual permitirá ampliar la muestra y por tanto dar mayor validez estadística a los resultados.

9)          Elaborar el documento con la interpretación de los resultados obtenidos.

10)       Elaborar el documento que evidencia el proceso académico y práctico que se siguió para llegar a la conclusión obtenida.

11)       Verificar que este instrumento sea flexible y ajustable a las necesidades particulares de cada organización.

c.    Formular un plan de entrenamiento en competencias ambientales que apoyen la construcción de una cultura de alto desempeño.

Los pasos sugeridos, inicialmente, para el logro de este objetivo son los siguientes:

1)          Establecer un marco teórico y conceptual sobre lo que es la  cultura y específicamente la cultura organizacional y empresarial.

2)          Elaborar un marco conceptual sobre el impacto que tiene el tema ambiental en el desarrollo de la cultura empresarial.

3)          Identificar y evidenciar la legislación por la cual se rige la acción productiva en las organizaciones, incluyendo las normas que certifican estos temas, tales como las ISO en especial la 14.000 y la 26.000

4)          Caracterizar los principales tipos de cultura documentados por los gurús de la administración.

5)          Elaborar un modelo conceptual de los componentes que tendría una cultura regida por las competencias ambientales.

6)          Duiseñar un modelo de capacitación y entrenamiento para el desarrollo de  competencias ambientales.

7)          Validar el modelo con el grupo de expertos con el fin de ajustar el proceso de formación.

8)          Aplicar algunos de los componentes del plan a tres grupos pilotos y evaluar sus resultados.

9)          Ajustar el programa de capacitación integrando el instrumento de medición de competencias ambientales.

10)      Documentar los resultados del programa y su impacto en la gestión y en la cultura empresarial.

11)      Documentar el proceso académico y práctico seguido para el logro de este objetivo.

En un futuro próximo serán las áreas de Gestión Humana las que le permitan a la empresa identificar las competencias ambientales empresariales requeridas para que el desempeño, la productividad y la competitividad estén alineados con la posibilidad de una nueva racionalidad que no está escindida ni ausente de la totalidad como alternativa.”(3)

Este ejercicio nos llevará a la construcción y puesta en marcha de una herramienta que permitirá medir las competencias ambientales empresariales requeridas por la organización.

(1,2 y 3):

·         http://competenciasambientalesempresariales.blogspot.com/2012/03/competenciasambientales-empresariales_24.html

*José Manuel Vecino P.  Filósofo, Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

Contacto:

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jmvecinop@gmail.com

BOGOTÁ, COLOMBIA