Finalizando la década del 60
y a partir de los años 70 en adelante, aparece una pléyade de modelos teóricos
y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las
organizaciones y llenaron de interés y a la vez de preocupación a los gerentes
de las compañías que sintieron que estos modelos podrían, por fin, responder
las múltiples inquietudes que sobrellevaban en su gestión empresarial. Es así
como saltan en la fila una teoría tras otra y con nombres cada vez más
difíciles de pronunciar.
Muchos gerentes se sumaron
inmediatamente como discípulos y seguidores de estas teorías, buscaron la
manera de implementarla en su organización y finalmente, ante la evidencia de
que el modelo no servía en su empresa, se declaran apostatas pero al mismo
tiempo se convierten en apóstoles de una nueva concepción o tendencia
gerencial.
En esta legión de modas
gerenciales no podía quedar por fuera el área de gestión humana (el tema de los
nombres para esta área es otro capítulo del cuál espero escribir en otra
ocasión), llegaron metodologías, herramientas, corrientes de gestión, etc..,
que sin duda han contribuido positivamente en los procesos que permiten
incrementar el desempeño y mejorar la productividad, sin embargo en muchos
casos, algunas de estas modas sólo han llevado a la confusión y a la evidencia
de que los recursos invertidos son un gasto que pudo haberse evitado.
Mucho se ha escrito de las
razones que llevan a que los modelos, exitosos en otros lugares del mundo y en
las grandes corporaciones, fracasen estrepitosamente cuando se intentan aplicar
en compañías que responden a otros patrones culturales, por mi parte únicamente
quiero reforzar la explicación que sugiere que es preciso realizar un proceso
de adaptación al modelo, no basta con recoger los principios y experiencias que
rigen las acciones propuestas por los creadores de la teoría, es preciso
comprender la esencia empresarial y adoptar prácticas que surgen de procesos
interpretativos que permiten identificar los factores claves de éxito para la
realidad interna y de contexto que vive la organización.
Una de estas corrientes se
conoce como coaching empresarial, una teoría que tiene sus orígenes en el
deporte y que se orientó a eliminar los bloqueos mentales de los deportistas.
Hoy en día la palabra coach ha tenido muchos desarrollos, pero también
desviaciones, en su conceptualización, interpretación y aplicación, ha
recorrido un camino importante en la búsqueda de estrategias orientadas al
incremento de los desempeños de las personas y los equipos en las
organizaciones. El coaching ha fundado una tendencia que cuya expresión va más
allá de la concepción teórica, lo cual ha llevado a que hoy en día encontremos
que el término se utiliza en diversos espacios académicos, organizacionales y
hasta políticos.
Muchas organizaciones
someten a sus directivos a sesiones y programas de coaching con la esperanza de
encontrar una solución rápida a los problemas de gestión y desempeño, sin
embargo estamos asistiendo a la pérdida gradual pero sostenida de credibilidad
y confianza en esta herramienta por cuanto los resultados no son necesariamente
los esperados y la causa se atribuye a los diferentes actores del proceso, a la
metodología utilizada, al tiempo dedicado, etc.…
A medida que el coaching fue
tomando fuerza en las organizaciones y se fue posicionando como una alternativa
en la gestión del talento humano, emergieron diversos “expertos” que convirtieron
el tema en un negocio que sin lugar a dudas les ha dejado grandes beneficios
económicos y al mismo tiempo grandes decepciones a quienes evidencian que
después de mucho tiempo y dinero los resultados no satisfacen ni se ajustan a
las expectativas iniciales y que se dejaron llevar por la tentación de estar a
la moda sin verificar si el remedio que buscaron era el requerido para la
enfermedad.
Otro de los errores clásicos
de quienes aplican el coaching en sus organizaciones es la falta de claridad
sobre el sentido y alcance del mismo, en muchos casos terminan siendo jornadas
de psicoterapia, conferencias personalizadas, sesión de consejos para mejorar,
consultoría, etc.., lo cual hace que, si se fracasa en el proceso, se tienda a
culpar al “coach” por más certificaciones que demuestre tener.
En este punto, quiero
detenerme en uno de los actores del proceso de coaching, me refiero al
entrenado o dicho en términos originales el “coachee”, quien es sometido al
llamado “diálogo fecundo” con el fin de mejorar su desempeño. La selección que
hace la organización de los ejecutivos (aunque las personas de modo particular
pueden desarrollar este proceso) se orienta precisamente a encontrar en ellos
el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar sus desempeños en la
gestión que realizan.
Esta selección, en muchas
ocasiones omite un componente fundamental que también, por desconocimiento o de
modo inconsciente los profesionales del coaching olvidan también y es el
requerimiento de evaluar previamente las competencias subyacentes en estos
directivos. De tal manera que el proceso puede estar bien diseñado, el
entrenador puede tener las mejores cualidades y capacidades e incluso pueden
asignarse tiempos y espacios suficientes pero si la persona no cuenta con las
habilidades potenciales todo terminará siendo más que un ejercicio de buenas
voluntades con propósitos de enmienda que al poco tiempo serán olvidados y se
regresará al mismo comportamiento y resultados anteriores al ejercicio de
entrenamiento.
La potencialidad se expresa
como la capacidad subyacente en la persona de ciertas habilidades que pueden
llegar a evidenciarse como desempeños superiores, de tal manera que iniciar un
proceso de coaching implica explorar mediante alguna técnica que las personas
serán capaces de desarrollar y obtener los resultados esperados.
Se trata, como propone S.
Covey, un proceso de va de adentro hacia afuera y permite asegurar
comportamientos que se mantienen en el tiempo porque son la expresión de las
capacidades que ya están instaladas en las personas.
Volviendo entonces a la
expresión de P. Senge, es preciso brindar todas las condiciones externas
necesarias para permitir que los desempeños de las personas se conviertan en
contribuciones que agreguen valor a la gestión y permitan hacer de estas
conversaciones espacios útiles en el desarrollo de las competencias que la
organización ha identificado como claves para ser más competitiva en el
mercado. Sin embargo, la forma importa tanto como el fondo, lo cual implica que
no basta tener un buen entrenador, si el jugador no tiene las habilidades, nada
habrá para desarrollar y se pueden perder muchos recursos que llevan a
considerar que efectivamente el coaching tampoco es la solución.
Finalmente quiero hacer un
breve comentario sobre la importancia que tiene para las organizaciones
convertir a los jefes (llámense gerentes o directores) en auténticos coach de
sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los
colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen
la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo,
perdiendo así la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo
que desempeña el gerente debe ir más allá del mandato organizacional, es una oportunidad
de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus
colaboradores una fuente de innovación capaz de construir una cultura de
calidad.
El coaching entonces es
mucho más que una moda y creo que llegó para quedarse, sin embargo, en este
momento, está corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que
prometen resultados más efectivos y en menos tiempo.
Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81. (57) 311 214 3825
BOGOTÁ, COLOMBIA
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