PROCESOS, INDICADORES Y MATRICES DE GESTIÓN

Comenzaré por señalar que las organizaciones basadas en procesos son una teoría que fue muy popular a comienzos de los años 90 y permitió a las organizaciones fortalecer la gestión por resultados encontrando un esquema matricial que permite hallar resultados organizacionales de participación común. En este sentido, trabajar por procesos implica encontrar aquella cadena del valor donde se establece inicialmente el proveedor, los insumos que brinda, las acciones que se realizan, el producto que se obtiene, el cliente a quien va dirigido el proceso y la necesidad que se satisface.

A continuación y con el ánimo de dar claridad al mismo, me permitiré describir brevemente cada uno de los elementos que permiten definir y establecer lo que es un proceso.

LA NECESIDAD: Es el último paso del proceso pero es el primero que debe ser identificado, es decir, evidenciar cuál es aquella necesidad que se pretende satisfacer a partir del proceso formulado, identificado o establecido, dicha necesidad puede expresarse como un requerimiento interno de la organización o bien como una solicitud de un externo.

EL CLIENTE: Es la persona o la instancia de la organización o bien el externo que  recibirá el producto elaborado de acuerdo a los requerimientos previamente establecidos.

EL PRODUCTO: Es el resultado obtenido al final de la cadena, es lo que se obtiene al realizar todas las acciones que implica el proceso. Se definen aquí los factores de Calidad, cantidad oportunidad y precio entre otros elementos para la definición de los indicadores de resultado.

LA TRANSFORMACIÓN: Son todos los esfuerzos y tareas individuales o colectivas que permiten obtener el resultado esperado. Estas acciones se definen en un plan de acción específico y en el pueden intervenir personas de diversas áreas de la organización, este punto es el eje que permite establecer si es proceso o no, es decir la participación de diversas áreas es lo específico de un proceso.

LOS INSUMOS: Se refiere a todos aquellos elementos que reunidos permiten obtener las herramientas, los recursos o la información para generar las acciones. Se refiere al reconocimiento de todos los documentos, recursos y demás elementos necesarios para la transformación

EL PROVEEDOR: Es el inicio de la cadena, quien entrega los insumos para las acciones que permitirán obtener un resultado a un cliente interno o externo y de este  modo satisfacer una necesidad previamente definida.

La formulación de los procesos en la organización requiere un estudio organizacional profundo con la participación de todos los responsables de la gestión, que permita definir los procesos generales de la organización pero también los procesos inherentes a cada área de gestión así como los respectivos sub procesos.

El modelo de gestión por procesos es un esfuerzo institucional que al ser establecido permitirá tomar decisiones sobre cómo funciona la organización, permite también diagnosticar si existen funciones dobles, o bien si están sobrando elementos en la cadena de valor que no permiten que los resultados sean más rápidos o de mejor calidad.

a.       Acerca de Indicadores de gestión:

Los indicadores de gestión son una herramienta que nacen en el mundo organizacional con la intención de conocer y mejorar los desempeños no sólo individuales sino también colectivos de las áreas y la organización misma, en este sentido los administradores siempre han tenido indicadores que señalan el éxito o fracaso de su gestión a través de los resultados económicos y en el caso de las industrias orientadas a producir superavit o bien otro tipo de indicadores dependiendo del tipo de negocio y la prioridad que se asigna por parte del administrador.

En un reciente estudio realizado en varias organizaciones y publicado por Kaplan y Norton, se muestran las barreras que se encuentran en los procesos de implementación de la estrategia en las organizaciones, algunas de las afirmaciones contenidas en este estudio son:

1.- “9 de cada 10 empresas fallan al ejecutar la estrategia”

2.- “Solamente el 5 % de la fuerza  de trabajo comprende la estrategia”

3.- “85% de los equipos ejecutivos pasa menos de una hora/mes discutiendo la estrategia.”

4.- “60% de las organizaciones no une el presupuesto a la estrategia”

5.- “Solamente el 25% de los administradores poseen incentivos unidos a la estrategia”

Lo anterior nos lleva a afirmar que no basta con definir conceptualmente una estrategia, es preciso llevarla a cada una de las personas responsables de ejecutarla, de hacerla realidad, sin embargo, parece ser que el gran problema radica en la gente misma, es decir en la estructura de pensamiento de las personas, por ello agrega Kaplan y Norton “Antes de hacer planes estratégicos es preciso desarrollar  pensamiento estratégico”. La evidencia muestra que en muchos casos los responsables de hacer realidad la estrategia tienen pensamientos tácticos o pensamientos operativos que dificultan la implantación de cualquier estrategia.

b.      NIVELES DE MEDICIÓN DE INDICADORES

Otra metodología que apoya la anterior y que puede ser utilizada independientemente es aquella que permite la elaboración del árbol de indicadores de la organización dividiendo la medición en tres niveles que tienen relación causa efecto:

El primer nivel nos permite reconocer e identificar los indicadores de Impacto, es decir aquellas mediciones que son importantes para la gerencia general y el primer nivel de la organización y que muestran los resultados globales más importantes para la empresa, se expresan aquí aquellos resultados generales y medibles que permiten a la organización mantenerse en el mercado, crecer frente a la competencia y tener mayor participación en el mercado, se recogen igualmente los indicadores que miden la aceptación de la oferta o el servicio en el mercado.

En el segundo nivel  están los indicadores llamados de logro, es decir aquellos resultados internos de la organización que son el resultado del esfuerzo realizado por las áreas en particular y que apuntan a la consecución de los resultados corporativos, es decir a los indicadores de Impacto. Se ubica en este grupo los indicadores de los departamentos, procesos o áreas y cuya contribución mide la eficiencia de los equipos de trabajo.

El tercero tiene que ver con los indicadores de Actuación, es decir mide las acciones que realizan las personas en cada una de las áreas y que apoyan la obtención de los indicadores de logro, estos indicadores deben reflejas las acciones más importantes que realiza la persona, no en términos de tiempo pero sí en términos de gestión y de resultado, es la contribución que realiza la persona para que el área muestre resultados exitosos.

Existen en el mercado muchos otros modelo de medición,  sin embargo me limito a estos dos como alternativas de uso con la advertencia que en ambos casos es muy importante que la metodología sea aceptada y compartida por los niveles directivos la empresa, que serán ellos sus impulsores y quienes asumirán el compromiso de dar continuidad al modelo una vez esté implantado.

c.       MATRICES DE GESTIÓN

Con el fin de asegurar los procesos identificados se cuenta con una herramienta que permite operacionalizar la funcionalidad de las acciones identificadas en la fase de transformación

La matriz de gestión se conforma principalmente de TRES partes, la primera permite reconocer la actividad de la cual se está hablando y su objetivo, la segunda habla de los roles que desempeñan los participantes de los equipos de trabajo y la tercera de los tiempos de ejecución de las mismas.

 En cuanto hace a los roles encontramos que el primer Rol es el del líder del proceso, es llamado también el responsable, por cuanto de él depende la ejecución de las tareas asignadas en el proceso, es el orientador y facilitador, de igual manera si las cosas no funcionan es él quien asume la responsabilidad por los resultados obtenidos. El responsable es una persona del equipo a quien se le encomienda el rol y recibe el apoyo de todos los miembros del proceso definido.

 El segundo Rol se conoce como los soportes, es decir aquellas personas que ejecutan las tareas y labores definidas en el proceso,  son personas que provienen de algún área funcional y por su experticia y habilidad desarrollan las tareas asignadas.

El tercer Rol tiene que ver con los Informados, es decir aquellas personas de otros procesos que por su relación con la tarea deben estar informados de las decisiones y acciones que se tomen o bien de los resultados que se obtengan, este rol se da en cuanto es vital la información para que el otro pueda funcionar o bien para que los resultados esperados se den.

El último rol propuesto es el que Aprueba, aquella persona que por su jerarquía y responsabilidad asigna los recursos necesarios para la implementación de las tareas definidas por el proceso.

Este esquema de roles permite inferir que el trabajo por procesos es un esfuerzo de mejoramiento en el trabajo de los equipos y contribuye a que los integrantes de cada área funcional se reconozcan como parte de un equipo específico que tienen un resultado común esperado y en el cual su aporte es valioso en el desarrollo alguno de los roles previamente definidos.

Pensar en un modelo de procesos requiere una estrategia de implantación lenta y acorde a las necesidades de cada unidad estratégica de negocio, es decir, la identificación debe hacerse considerando la cultura propia de la empresa, de tal manera que los colaboradores de los diferentes niveles sean partícipes de las diferentes actividades propuestas en el proceso de cambio organizacional.

Es seguro que los procesos ya existen, están funcionando y desde hace mucho tiempo contribuyen al desarrollo diario de las labores propias de la empresa, sin embargo es posible que no se hayan identificado bajo la óptica de una metodología específica que permita optimizar el funcionamiento actual de cada proceso y de esta manera mejorar también el rol que desempeña cada persona en dicho proceso.


Soporte Bibliográfico

1. Nils- Goran Olve. Implantando y gestionando el cuadro de mando integral. Gestión 2000 Ed. Planeta 2004. Bogotá Colombia
2. Mariño Navarrete Hernando. Gerencia de Procesos. Alfaomega. Bogotá Colombia 2001

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