Al diseñar un plan
estratégico y formular los sueños empresariales creemos confiados que será un
escenario posible en el cual quizá estaremos como protagonistas.
Gastamos muchas horas
imaginando escenarios probables donde la realidad se convierte en el aliado de
la sostenibilidad financiera requerida, nos desvelamos construyendo frases semánticamente
correctas pero imposibles de aplicar en la cotidianidad de la gestión.
Una de las grandes
frustraciones que se viven en las organizaciones es la desesperanza que produce
el reconocimiento de que muchos de los propósitos y objetivos formulados por la
dirección, no tuvieron la capacidad de
pasar del PPT a la realidad; en ese sentido, la transición que nos lleva del “qué
al cómo” merece toda nuestra atención para no caer en la frustración
temprana de quienes desconfían de la capacidad que tienen los equipos de
trabajo de producir iniciativas capaces de llevar a la organización a un nivel
superior de gestión.
El camino al futuro está
marcado por la herencia que nos da la identidad, pero es preciso abrir las
ventanas a la innovación para que renueve las viejas prácticas que nos negamos
a abandonar por el temor a salir de nuestra zona de confort, de ensayar nuevas
fórmulas que no aseguran el éxito y que prometen nuevos mundos.
El remedio que necesita la
empresa puede ser amargo y en muchas ocasiones doloroso, pero si no lo tomamos
corremos el riesgo de aumentar los síntomas de la enfermedad que nos puede
llevar a la quiebra, ahora bien, es muy importante contar con un diagnóstico que
nos asegure que la solución es la correcta y no una aventura que pueda poner en
riesgo la permanencia de la empresa en el mercado.
Preferimos seguir siendo
colonos, establecernos en terrenos ya conquistados por otros, en soluciones que
hemos visto que funcionan y que no expone el capital invertido por los
inversionistas.
Es legítimo asegurar la
permanencia, es válido reconocer que muchos de los que arriesgaron nuevas
fórmulas fracasaron y perdieron más de lo que ganaron, es responsable traer al
presente las historias de quienes encontraron “ventajas diferenciadoras”, como
menciona Porter, pero que no fueron capaces de sostenerlas en el tiempo.
Las turbulentas realidades
de un mercado cada vez más competido, agresivo, arriesgado e innovador chocan
con el temor de quienes sienten que las nuevas corrientes, tendencias y teorías
empresariales no son suficiente garantía para emprender el camino hacia nuevos
modelos donde la única promesa es la incertidumbre y el riesgo.
Hemos sido llamados por la
organización para asumir la responsabilidad de ser protagonistas de la historia
que se construye cada día, para asumir los retos y resolver los desafíos que
desde nuestra frontera tenemos que atender. Si ocupamos cargos de dirección se
nos exige una mirada holística capaz de mantener en contexto la cotidianidad
empresarial, de asignar los recursos necesarios para implementar los proyectos
que lleven a nuevos puertos nuestros productos y servicios, de tomar las
decisiones acertadas que requiere la gestión y de vincular el talento que
construirá equipos de trabajo ganadores.
Operacionalizar la
estrategía, nos indica Kaplan y Norton, es la capacidad de sacarla (la
estrategia) de la sala de juntas y llevarla a la gestión, hacer que deje de ser
un anhelo para transformarla en una realidad, es permitir que todos los
colaboradores de la organización la comprendan y se comprometan con ella. Una de las mejores maneras de hacerlo es
mediante la técnica de las iniciativas que permite la participación y la
inclusión de las ideas que rondan los pasillos de la empresa sin tener nadie
que las escuche.
Es una metodología que se
fundamenta en el principio de la capacidad colectiva que tienen quienes mejor
conocen los procesos y la realidad de los clientes y de la operación. Es una
manera de escuchar lo que piensan quienes no hacen parte de la dirección de la
empresa de tal manera que sus aportes cobran valor y quizá, entre todas las
iniciativas formuladas, se encuentre aquella que logre marcar la diferencia y
permitir el salto cualitativo requerido por la empresa para incrementar su
rentabilidad, crecer aún más y consolidar su vocación de permanencia como lo
afirma Jean Paul Sallenave.
A veces el camino recto
puede ser el más corto pero no necesariamente el mejor. Las soluciones que
nacen como una imposición para el resto de la organización suelen ser recibidas
con resistencia e incluso con rechazo por las áreas que sienten afectada su
dinámica operacional.
Permitir que las respuestas
sean (o por lo menos lo parezcan) fruto de la colaboración y de ejercicios
participativos conduce a rutinas donde el compromiso no hay que exigirlo porque
brota espontáneamente en los equipos de trabajo que reconocen la importancia de
su contribución en los resultados globales de la empresa.
¿Y si el futuro no nos
espera?, es una pregunta que a diario nos hacemos al observar la velocidad con
que está corriendo la competencia y cuando observamos la manera como nos estamos
preparando para afrontar las realidades que no conocemos pero que esperamos
conquistar.
Así que al final podemos
estar seguros que el futuro no tendrá que esperarnos, ya estamos caminando por
alcanzarlo.
*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión
Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente
Universitario.
No hay comentarios:
Publicar un comentario