Tomando como punto de partida para la presente reflexión el
documento que escribí hace un par de años titulado “síntomas de una inadecuada
gestión gerencial” en donde el propósito era llamar la atención sobre algunos
comportamientos que no contribuyen en la construcción de un equipo de trabajo
que genere valor en sus resultados, me permito ahora tomar algunos de los
síntomas allí mencionados para dar alcance a la necesidad de reconocer que SER
gerente no es un cargo únicamente, es un permanente desafío que reta a su
ocupante a crecer como ser humano pero especialmente que obliga a reconocer que
no basta ser nombrado en el cargo, es preciso encontrar y desarrollar las
competencias que lograrán convertirlo en un ejecutivo que transforme la
realidad empresarial y que lo convierta en protagonista de la competitividad en
los nuevos tiempos que corren y que están signados por la globalización y la
tecnología como expresión de la innovación.
Una gestión gerencial deficiente se caracteriza, en mi opinión, en
los siguientes comportamientos:
1. Existe poca
planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la
improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos
gerentes antes que la reflexión
prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un
PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las
órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades
formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de
su trabajo. El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado
previamente concertado donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus
resultados. Los gerentes que no planean navegan por las peligrosas aguas de la
incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a
la tarea pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen.
2. Casi nunca se
reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. Reconocer y valorar
el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es
su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados
propuestos, es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del equipo
de trabajo y hacer que el talento existente sea puesto al servicio de resultado
esperado. Reunirse implica reconocer que las respuestas no están en una sola
persona y sin duda es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ
del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado
y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir
los propósitos definidos por la empresa, sin embargo será el “CÓMO” el que
determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos
de trabajo, es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en
cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el
equipo de trabajo en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar
el trabajo propuesto.
3. No se caracterizan
por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y
externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio para las
exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo de
trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y la
credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido
unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que
asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser
atendido.
4. Pocas veces
evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a
otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la
gestión que se realiza en la organización, las personas no saben si están
haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron
despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre
su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario valorar
y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de las
personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.
5. Hace mucho que no
toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo.
Lamentablemente nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de
renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente, han asumido
la posición de que “para eso contrato gente que sabe” y han abandonado la
necesaria actualización y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en
el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de
prácticas ya desactualizadas que entran en conflicto con todos aquellos que
traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en
la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado
exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como
protagonistas.
6. No establecen
relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo.
El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las
prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e
incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de
visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad
que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales.
Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá
una actualización permanente de la gestión gerencial
7. Sus decisiones no
son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de los factores de éxito
de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen
los ejecutivos en las empresas en explorar los factores que afectan una
situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y
tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la
incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el reino de la
inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el
equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte
del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que sus
decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto
tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que sus
directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las
contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del
mercado.
8. Los llamados de
atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los
grandes temores de los colaboradores es que se les llame la atención en público
y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser
descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades que llevan al
resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser evidenciados en otros
contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores
están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios
de diálogo que permitan valorar y retro alimentar los hechos que llevaron a las
equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención es una
responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento
individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma como se
hace, los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una
situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal.
Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención se pueden estar
incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe
colaborador.
9. Pocas veces
reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento,
valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones donde se aplaude el esfuerzo
y el resultado parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos
directivos, sin embargo sabemos que la labor empresarial es producto del
desempeño de las personas que asumen la responsabilidad de hacer realidad la
visión y la misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a
generar una cultura que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la
tarea sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus
colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión están
promoviendo que poco a poco se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del
menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de
crecimiento entren en la cómoda rutina de la “ley del menor esfuerzo” y en la
peligrosa “zona de confort” y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en
ellos a sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y
programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a
todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que
tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.
10. Sus tiempos de
trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor
gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra actualmente,
un cargo y función de “manejo y confianza”, lo cual significa que el horario no
es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para los cuales fue
contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos para quienes el
tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la pena recordar
que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada pero no su
término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley
laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos
legales deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo
el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y
estratégico para la organización.
Espero que estas breves reflexiones permitan a quienes son, o
serán jefes incluir en sus agendas de formación en las competencias claves para
el éxito gerencial que les permita atender y
tener en cuenta las alertas puede representar un revés en su vida
profesional que lleven a retrasar el proceso de desarrollo personal y
profesional.
Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81. (57) 311 214 3825
BOGOTÁ, COLOMBIA
No hay comentarios:
Publicar un comentario