El ejercicio de la responsabilidad gerencial
implica retarse diariamente frente a los desafíos organizacionales que plantea
la realidad del mercado y en reconocer que su gestión puede dar mejores
resultados, que su trabajo será calificado por las partes interesadas por las
evidencias de éxito que obtenga y no por el número de horas que trabaja, por la
rentabilidad generada y no por los informes entregados, por los nuevos negocios
y clientes que trajo a la organización y no por el número de problemas que
resolvió, por los crecimientos que tuvo en lo financiero y no por las veces que
salió tarde de la oficina.
Ser gerente, con vocación de líder, implica
también identificar los factores que generan desconfianza al interior de la
empresa, reconocer los elementos que agregan valor y los que producen división
en los procesos, motivar a los que con su actitud contribuyen al logro de los
objetivos propuestos y tomar decisiones a veces dolorosas y difíciles pero
necesarias para mantener y conservar la
imagen y reputación de la empresa ante clientes y proveedores. Ser gerente va
más allá de un cargo que se asigna, es la oportunidad de diseñar e implantar un
modelo de gestión que sea reconocido y valorado por todos los que le rodean.
El liderazgo es un atributo del cual se ha
hablado mucho en la literatura organizacional y que se establece como
paradigmático en la acción de quienes tienen la responsabilidad de guiar y
llevar las riendas de la organización, de formular o cumplir las estrategias
organizacionales que aseguren la permanencia y crecimiento de la empresa en el
futuro cercano. Ser líder es una competencia personal que es urgida y requerida
por todos los que conforman el equipo de trabajo y que esperan una directriz
clara del punto de llegada, el líder se convierte en referente de todos los
convocados, de todos los que día a día reconocen que necesitan saber hacia
dónde se dirige la organización.
Es preciso recordar aquí, referenciando a Tom
Peters, que la responsabilidad del líder es cambiar la reglas antes que otro lo
haga, ser propositivo y que es mejor ser cuestionado por hacer que por
permanecer inmóvil sin disipar la ambigüedad y la incertidumbre que genera el
no identificar los factores que anuncian la llegada de nuevos tiempos, quizá
tormentosos y riesgosos para la permanencia de la organización en un mercado
cada vez más competido y menos compasivo.
Hemos escuchado hasta el cansancio quizá, que
los éxitos del ayer no aseguran los del mañana y sin embargo queremos, en
muchas ocasiones, refugiarnos en las tibias aguas de la mediocridad,
conformándonos con cumplir los objetivos en su límite inferior y dejando que
las cosas sucedan. Es posible que en ocasiones tengamos la tentación de ocultar
la cabeza como el avestruz y esperar que la crisis pase, finalmente ya en otras
ocasiones esta fórmula sirvió. Sin embargo la realidad es que hay decisiones
que no dan espera y que es preciso incluso arriesgarnos para recuperar el
liderazgo perdido, el liderazgo personal, del equipo o de la organización.
Los gerentes de las áreas, así como los de las
organizaciones, tienen una responsabilidad que va más allá del día a día y es
la de diseñar planes de acción capaces de motivar e involucrar a los miembros
del equipo en la búsqueda y encuentro de resultados diferenciadores.
Durante muchos años los gurús de la
administración nos han llevado por los caminos de las metáforas, de las
historias empresariales, de los conceptos complejos y de los sencillos, de los
sistemas de gestión certificables y no certificables, de las teorías que van de
la A hasta la Z, de los modelos de gestión y administración, etc…, de tal
manera que quizá nuestra biblioteca se convirtió en el recetario de fórmulas,
algunas mágicas y otras ayudadas con software de alto valor con el fin de
encontrar el remedio a los problemas que identificamos en las empresas. Hemos
transitado una historia llena de leyendas ganadoras, de empresas que han
aplicado estos modelos y lograron convertirse en referente paradigmático de la
gestión empresarial, sin embargo la realidad se encarga todos los días de
mostrarnos que quizá en este menú no hemos incluido todas las opciones o quizá,
por el contrario, tiene muchas cosas y lo que pretendía ser una solución
sencilla termino por convertirse en una compleja experiencia que genera
resistencia y rechazo en la organización.
La
turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en las empresas de
hoy, se navega entre la tormenta de la competencia y la esperanza de encontrar
el océano azul aparece como una posibilidad en el horizonte. La organización
deberá emerger con talentos cargados de iniciativas y confía en que sus líderes
reconocerán las mejores opciones para avanzar hacia el logro de las estrategias planteadas como ganadoras.
El liderazgo gerencial requiere entonces
algunas características que nutren la gestión en la empresa pero también en la
vida personal, implica la capacidad de reinventarse a sí mismo por medio del
reconocimiento de las características claves del proceso de crecimiento
personal. A continuación propongo un decálogo que seguramente estará incompleto
pero al menos será el punto de partida para todos aquellos líderes que se
sienten fatigados en el camino y quisieran hacer un pare para tomar un segundo
aire que les permita descubrir que pueden y tienen mucho para dar en la
cotidianidad que le corresponde enfrentar.
Como digo, es posible que falten muchas más
cualidades, competencias, valores o factores, pero es un comienzo que seguro
servirá para revisar y recomponer aquello que reconocemos que podemos hacer
mejor.
El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se caracteriza e
identifica por ser:
1. Integro: puede definirse como una persona que hace lo
correcto aunque le resulte difícil y que guarda coherencia entre lo que piensa
y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo privado y
lo público son dos instancias diferentes pero no contradictorias y que por
tanto lo que se diga en privado puede ser repetido en público. Vale por lo que
es y pone al servicio de los demás todas sus potencialidades de tal manera que
se convierte en referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios
con la certeza que su actuar será guiado por las conductas adecuadas.
2. Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de
reconocer y valorar las diferencias entre las personas que confirman el equipo,
el líder que no agrede ni atropella las maneras de pensar diferentes o las
opiniones que no se parecen a la suya. El respeto atiende al entendimiento de
las características que nos hacen diferentes, entender que podemos no estar de
acuerdo pero los comportamientos deben ajustarse a los parámetros que social o
culturalmente se han establecido.
3. Capaz: Se entiende que un líder posee unos
conocimientos y habilidades que le permiten ofrecer respaldo con su actuación a
los miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el líder en
situaciones específicas. Las capacidades serán de gran impacto en la medida en
que sean utilizadas en el momento requerido. Este aspecto es crucial ya que en
muchas ocasiones confiamos en las capacidades del líder y éste defrauda porque
no las utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas.
4. Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de
evidenciar su habilidad para aprovechar al máximo los conocimientos y
habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los ubica donde
pueden dar un rendimiento superior y hace el seguimiento necesario para obtener
los resultados esperados. Un líder talentoso tiene el potencial para reconocer
sus fortalezas y debilidades frente a los diferentes retos que a diario se
presentan en su gestión, establece rutinas que permitan resolver lo urgente e
importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las actividades
requeridas en su cargo.
5. Humilde: El líder tiene un autoconcepto de sí mismo
que le permite reconocer e identificar las fronteras de sus capacidades y sus
talentos, pone al servicio de los demás sus habilidades y contribuye
generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como determinante por el
equipo. La humildad es el silencio que le permite escuchar a los demás en su
contexto, es la posibilidad que se brinda el líder de alejar la soberbia que en
muchas ocasiones conduce al fracaso a las organizaciones, es comprender que los
otros tienen algo valioso que decir, que la competencia también puede enseñar y
de la cual se debe aprender cada día.
6. Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer
y saber hacia dónde se dirige el área o la empresa, crea espacios donde todos
puedan expresar sus opiniones y establece mecanismos que le permiten a todos
conocer los avances, dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas
del equipo de trabajo. Ser un líder comunicador es una oportunidad para
desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relación
interpersonal.
7. Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien
capaz de imaginar el futuro que no ha llegado pero que es posible construir.
Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados, potenciar las
capacidades y generar alternativas para aprovechar de la mejor manera las
nuevas tecnologías disponibles. Este líder interpreta las nuevas realidades y
las transforma en beneficio de los resultados esperados en la gestión.
8. Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según
muchos autores especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad que
tiene de realizar una “mirada helicóptero” es decir, tomar distancia de la
realidad y ser capaz de tener una mirada holística de la misma y de esta manera
poder reconocer los factores que apoyan o dificultan la consecución de los
objetivos del equipo, es un campeón del cambio porque es capaz, no sólo de
imaginarse el futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente.
9. Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no
está exento de dificultades y que es preciso insistir a pesar de la derrotas no
esperadas y de los fracasos no calculados. El éxito se alcanza luego de mucho
esfuerzo, el reconocimiento público es consecuencia no causa, rendirse no puede
estar en el vocabulario del líder, es posible que sea preciso hacer un pare,
revisar la ruta, ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o diseñar nuevas
alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este sentido es
imprescindible fortalecer el qué (como punto de llegada) y flexibilizar el cómo
se desarrollará la estrategia.
10. Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder
organizacional establece un modelo de gestión que le permite reconocer la mejor
manera de dirigir sus esfuerzos frente a los pendientes que cada día surgen en
el desarrollo de su labor. Identificar los temas que agregan valor por sobre
aquellos que por lo general representan una distracción. En este punto es
preciso reconocer que las actividades deben ubicarse en el pareto diferenciador
de tal manera que podamos optimizar y fortalecer también los procesos de delegación
a otros miembros del equipo que pos su formación, experiencia y/o disposición
serán un apoyo en la ejecución de las tareas y un motivador en el desempeño
esperado.
Espero que estas ideas nos ayuden a
identificar si el liderazgo que ejercemos requiere ser repotenciado, revisado o
por lo menos animado, son muchas las ocasiones en que quizá perdemos el impulso
y la frustración nos hace pensar que nada más hay por hacer y es precisamente
en ese momento en que podemos decir todo lo contrario y emplear nuestro
criterio para asumir el decálogo visto como una oportunidad para descubrir
nuevos horizontes para y en la organización en la cual nos encontramos
actualmente.
Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81. (57) 311 214 3825
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