La construcción de un modelo de gestión gerencial puede ser vista
desde diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temáticos
y conceptuales a lo largo de la historia de la administración. La labor
gerencial en las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la
expectativa de que las personas que ocupan los cargos de dirección sean, ante
todo, estrategas capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción
que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas
innovadoras y transformadoras. Los gerentes tienen entre sus responsabilidades
el asumir el reto de llevar a la organización hacia la excelencia y la
competitividad mediante la implantación de modelos capaces de transformar la
cultura organizacional.
La gestión directiva en las organizaciones contemporáneas
comienza a transitar por nuevos caminos que impone el mercado y obliga a ver
la organización como un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas
entregan productos o servicios a sus clientes. Las tendencias organizacionales
exigen nuevos modelos y herramientas que le permitan a la organización generar
valores agregados y diferenciados.
La gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores,
en todas las personas que desde las diferentes fronteras de la organización
construyen la historia empresarial. Los equipos, áreas o procesos se
manifiestan como los lugares donde cada persona pone al servicio de la
organización sus conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades. En
este sentido el desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea
aislada de los administradores o de los campeones del cambio como diría P. Senge, sino una tarea colectiva que se
construye mediante el entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de
evidenciar las potencialidades de las personas.
En la búsqueda de habilidades transformadoras, la gestión
gerencial encuentra cuatro pilares en los cuales puede fundamentar una
estrategia ganadora que permita a la organización contar con una ruta que pueda
llevar a resultados tangibles. La propuesta, que a continuación presento, parte
de la premisa de que existe un compromiso declarado para integrar cada uno de
estos componentes en un marco de actuación que se orienta al logro en el
sentido que valora la planeación como un aspecto requerido para la gestión, que
establece acciones de seguimiento y acompañamiento de tal manera que pueda
corregirse las desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente
que evalúe periódicamente los resultados.
Los pilares de una gestión relevante, a modo de propuesta, se
estructura a partir de estos cuatro componentes a los cuales me referiré
someramente:
a. El trabajo en
Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes los que llamamos
el sentido de pertenencia y descubrirse como partícipes de los resultados que
se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y existen cientos de
referencias bibliográficas sobre el tema, seguramente hemos asistido a muchas
conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado, en ocasiones
quizá, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabón perdido de la
excelencia empresarial; sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones,
hayamos tenido que sentir el duro y frío asfalto de la realidad que nos dice que
no hemos avanzado mucho, es más, que quizá hemos retrocedido. Este pilar es
clave por cuanto nos permite descubrir que debemos “pensar más como biólogos
que como gerentes” (2)
Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como
necesario en el resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los
integrantes del equipo es importante y tiene una contribución que dar, que su
aporte es definitivo y que serán sus capacidades las que generen la sinergia
requerida para obtener un valor agregado que vaya más allá del cumplimiento de
la tarea asignada.
El trabajo en equipo es la expresión de madurez del equipo de
trabajo, es el punto de apoyo para todos los que se integran como nuevos
participantes, el trabajo en equipo es el punto de encuentro que permite
reconocer fortalezas y debilidades de tal manera que permite encontrar los
apoyos necesarios para ser exitosos en la gestión.
El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la
gestión contribuye a la implementación y el desarrollo de las 5 C
(Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una
cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta
manera hacer que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que
tropieza cada día con la realidad de colaboradores que no colaboran.
b. El liderazgo que
nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata de reconocer que la
diversidad y la heterogeneidad permiten construir la capacidad de comprender
que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los resultados planteados.
El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la identificación de las
características comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y
entender que el liderazgo no es necesariamente aquel asociado a comportamientos
avasalladores y dominantes, todo depende del contexto y en ese sentido es
importante entender cuál es la predisposición comportamental de cada persona.
El liderazgo hace referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y
la organización de movilizar la voluntad de otros hacia un resultado común.
“Conseguir que se hagan cosas no es, en último término, una
cuestión de poder o rango, es una cuestión de…Pasión, imaginación y
persistencia” (3) Es la mejor invitación
a reconocer que el liderazgo no está afuera, que es una condición y se requiere
como principio de actuación. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente
como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones actuales
reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las personas.
c. El Servicio como
factor determinante en el proceso de fidelización de los clientes para la
organización. El servicio va más allá de lo comercial y se convierte en un eje
transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el tema
del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos
los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del Servicio al
Cliente también sobresalen diversos autores que lograron interesar a las
organizaciones en la necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde con
las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las necesidades
de los clientes.
Términos como “libreta de calificaciones”, “momentos de verdad”,
“Promesa del Servicio”, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para
hacer del servicio algo más que una gestión operativa y tuviera la
trascendencia que ha logrado implicar a todos los procesos y áreas de la
organización. De hecho no es sólo “servicio al cliente” entendido como un
propósito lleno de buenas intenciones, se trata de un pilar capaz de sostener todas las iniciativas
que permiten desarrollar un modelo orientado a
“superar las expectativas de los clientes” y el alcance de la palabra
cliente también ha evolucionado. Claro que es importante mencionar aquí que la
evidencia está demostrando que esta filosofía está logrando que las grandes
compañías asuman prácticas que terminan por generar resultados opuestos a las
intenciones con las cuales se formularon los programas y planes. Estas
evidencias de pésimo servicio son la voz de alerta para lo que se empeñan en
seguir por este camino.
Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos
revisar y entender las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas
ocasiones que nos es tan fácil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo
que nos quieren decir. Es posible que al aproximarnos un poco más podamos ver
algunas evidencias documentales o comportamentales donde se plantea el
desiderátum que proponen a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en
muchas ocasiones, no sólo va en contravía de lo formulado sino que en muchos
casos se opone a lo planteado.
El cliente, que debe ser el centro de la gestión en la
organización, termina en muchos casos relegados e incluso ignorados en la
formulación de la estrategia y peor aún en la ejecución de la misma.
El servicio es una estrategia que integra muchas de las
iniciativas que hace la organización por
encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y
tecnologías que agilicen el proceso de pedido, compra y pago, esquemas de
información que mantengan en la mente del consumidor la marca y personas capaces de resolver todo lo que
significa la creación de una experiencia memorable al momento de atender al
cliente.
d. La transformación
como condición. Finalmente, el reconocimiento de que toda la organización está
en permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se detiene, es lo
que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como
parte de la gestión. La transformación permite evolucionar y dimensionar la
gestión, pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que nos
plantea el mercado.
Es común encontrar que, semánticamente, se une cambio con
transformación y es evidente que muchas organizaciones le apuestan más al
cambio que a la transformación, sin embargo lo natural de los procesos es que
se vaya transitando de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa
cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas que llevan a la
aparición o incorporación de nuevos elementos que reemplazan a otros. En
general las organizaciones viven un proceso de aprendizaje continuo que les
permite reconocer que hoy se hacen mejor las cosas que ayer y que por tanto el
futuro será diferente.
La transformación es condición, no situación, esto nos lleva
entonces a generar dinámicas organizacionales capaces de comprender que el
fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial es muy importante
reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y que llegar al resultado
implica un proceso de crecimiento y maduración en las que también el tiempo y
una buena metodología de aprendizaje nos pueden ayudar.
Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, unidos, se
convierten, en una estrategia corporativa que permite potenciar las
competencias de los colaboradores en la organización y por ende se entiende que
un proceso de desarrollo organizacional deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no de una manera aislada y ni
siquiera secuencial, se trata más bien de articular una reflexión que permita
reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal manera que cuando
se plantee una acción de intervención para la organización se integren los
demás componentes y que se identifiquen relaciones sinérgicas que permitan
construir un modelo de gestión transformador, que agrega valor y vincula a
todos las instancias organizacionales..
La coherencia y alineación entre lo que se dice y lo que se hace
será lo que permita encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y
reinventarse en su gestión cada día, organizaciones que sean atractivas no sólo
para los clientes sino también para los colaboradores, que se identifiquen
positivamente con Kaplan y Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa
donde “vale la pena trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir”
Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, pueden ayudarnos a
descubrir algunas claves para que el mejor desempeño, la productividad y la
competitividad se conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los
resultados corporativos esperados.
Referencias Bibliografícas.
1. Jean Paul
Sallenave, editorial norma Bogotá, 2002
2. Peter Senge. La
Danza del Cambio.
3. Tom Peters.
Reimagina. 2006
Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81. (57) 311 214 3825
BOGOTÁ, COLOMBIA
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