En las nuevas teorías de las
organizaciones se abordan diferentes modelos conceptuales que valoran el aporte
de las personas a las empresas; las teorías, modelos y herramientas que a
diario surgen, producto de la investigación y de la incesante búsqueda de
arquetipos que permitan garantizar a la organización la rentabilidad, el
crecimiento y la permanencia (tres pilares que en su momento propuso J.P.
Sallenave), han hecho que la historia de la administración reconozca el paso de
las organizaciones sólidas, donde buena parte del todo correspondía a la
estructura, a lo físico, a lo tangible, a lo permanente en el tiempo, a un
nuevo modelo de organizaciones donde se valora más lo intangible, lo virtual,
lo temporal y que se ha dado en llamar organizaciones líquidas.
Este paso, doloroso para
algunas empresas y que para otras significó incluso el final del
emprendimiento, ha permitido que se pase, de la mano de obra a la obra de la mente. La incorporación de
nuevas tecnologías y la aparición de nuevas legislaciones empresariales han
hecho que las organizaciones deban adecuarse a innovadores modelos de negocio
que hacen más volátil las decisiones gerenciales sobre producto, servicio,
producción, finanzas, etc.., lo cual ha llevado a que las organizaciones sean
impactadas e impacten en un entorno cada vez más cambiante y exigente respecto
a las barreras de entrada y permanencia en el negocio.
Las nuevas tecnologías y la
disponibilidad de la web para generar nuevos y mejores negocios hacen que el
conocimiento deje de ser propiedad de unos cuantos privilegiados y pase a ser
patrimonio de la organización e incluso de la misma humanidad, han
desaparecido los secretos, todo es susceptible de ser encontrado,
debatido, aceptado o rechazado, copiado o mejorado. Se habla entonces de la
gestión del conocimiento y del capital humano como alternativas válidas para
incorporar nuevas maneras de gestionar en la empresa.
Todavía son muchas las
organizaciones que consideran que tienen conocimientos que los diferencian de
otros en el mercado, incluso personas que esconden su saber para mantener su
cargo, es noticia entonces que esas épocas quedaron en el pasado y no volverán
en razón a que el depósito de los conocimientos dejaron de ser temporales y
geográficos.
Esta breve reflexión lo que
pretende es expresar una opinión sobre la evidencia de que ya nada está oculto
y que lo que marcará la diferencia no es
lo que se sabe sino la forma como se aplica en el desarrollo del negocio.
Se trata entonces no sólo de utilizar el conocimiento disponible sino también
de convertirnos en agentes capaces de crear y construir nuevos conocimientos
que vayan más allá del simple pensamiento pragmático instrumentalista que
reduce el conocimiento a su utilidad y practicidad.
En este sentido, quiero
dedicar las siguientes líneas a la responsabilidad que tiene la gerencia de
buscar y hallar los talentos que puedan consolidar los procesos de aprendizaje
al interior de la organización, ya que en ocasiones se gasta mucho dinero
tratando de hallar respuestas conceptuales y teóricas en otras instancias y en
muchas ocasiones la respuesta que marcará la diferencia para mejorar el
desempeño, incrementar la productividad y ser más competitivos, se encuentra al
interior de la organización.
La mundialización que ha
llevado a convertir en realidad la frase de “piensa
global, actúa local” plantea el reto de convertir en válido y valioso el
quehacer cotidiano de la organización ya que sus resultados serán vistos, valorados
y utilizados en cualquier rincón del mundo. El mundo no duerme y es preciso que
identifiquemos los momentos de verdad no intencionales que provoca la
organización alrededor del mundo mediante las accidentales presencias que
realizamos cuando se visita la web, por ejemplo.
La búsqueda de instructores
internos que aporten y generen valor a la gestión de la organización parte de
reconocer que contamos con el mejor equipo de trabajo y que serán ellos los
responsables de multiplicar los conocimientos específicos que permiten a
nuestra organización mantenerse en la competencia del mercado.
En primer lugar, es
fundamental contar con las políticas de capacitación que permitan delimitar el
alcance del proceso de desarrollo humano en la organización, ellas deben
expresar los diferentes componentes que caracterizan las expectativas frente a
los desempeños esperados y establecen las ayudas que recibirán los
colaboradores en su interés por afianzar los conocimientos y competencias en el
desarrollo de cargo.
En alguna de sus
formulaciones, las políticas de capacitación y desarrollo de la empresa,
deberán contemplar y valorar el aporte de las personas que más conocimientos tienen
al interior de la organización, sea en razón de su experiencia práctica o bien
por actualizaciones académicas realizadas en centros especializados. Igualmente
debe contemplarse la importancia que tiene el promover al interior de cada
grupo de trabajo la multiplicación de los aprendizajes obtenidos en terceras
instancias, esto será parte del proceso de transferencia del conocimiento y la
mejor manera de multiplicar los aprendizajes de los miembros de los diferentes
equipos de trabajo.
Descubrir el talento, al
interior de la organización, puede no ser tan fácil si no se cuenta con
herramientas que permitan cualificar y calificar las personas idóneas para
convertirlas en maestros y facilitadores de procesos de aprendizajes sobre
temas específicos. Seleccionar los posibles instructores implica establecer un
perfil que nos lleve a integrar un modelo que asuma la necesidad que tiene la
organización de potenciar el desempeño de cada colaborador mediante el
reconocimiento de la contribución que pueden dar quienes han sido reconocidos
por su experiencia o conocimiento conceptual como maestros al interior de la
organización.
El cuanto al perfil del
instructor es preciso que se tenga claridad de que no basta el conocimiento
sobre el tema específico, es preciso que quien vaya a asumir el reto de
convertirse en docente o facilitador al interior de la organización, debe
también tener la capacidad de convertir lo teórico en práctico, lo conceptual
en vivencial y por tanto capaz de generar procesos de aprendizaje a un grupo
determinado de personas, debe por tanto valorar su desempeño y diseñar un
modelo pedagógico que le permita abandonar las alturas de los supuestos y sea
capaz de plantear casos, problemas, ejercicios, simulaciones, juegos de roles,
etc.. que le permitan no sólo enseñar sino permitir que los demás aprendan.
Vale la pena recordar aquí
que se pretende fortalecer las competencias de los instructores en cuanto
tales, es decir que no se trata de encontrar instructores seleccionados
únicamente por su capacidad intelectual o por su experiencia en la ejecución de
la tarea, se trata de motivar en el instructor su potencial como facilitador
del aprendizaje en beneficio de mejoramientos tangibles y evaluables del
desempeño laboral.
De modo práctico, diría que
es necesario someter a los instructores seleccionados, a un entrenamiento sobre
temas asociados a la pedagogía de tal manera que puedan recibir por parte de la
empresa los principios y fundamentos requeridos para trasmitir adecuadamente
los conocimientos en el nivel de profundidad previamente establecido; incluso
es conveniente comenzar a pensar en la posibilidad de contar con una planta de
facilitadores internos que estén disponibles, dependiendo de los temas, para
que sean multiplicadores del conocimiento técnico y específico a quienes recién
llegan a la organización, por ejemplo, o bien contar con un programa de
actualización tal que permita enviar a estos profesionales a cursos,
diplomados, especializaciones e incluso a programas específicos y al mismo
tiempo establecer un plan de transferencia y comunicación del aprendizaje al
interior de la empresa.
Este grupo de instructores
internos pueden movilizar la iniciativa de convertir el proceso de capacitación
en un impulsor de la formación con miras a la certificación laboral, por
ejemplo. Los instructores deberán contar con reconocimientos especiales por parte
de la organización de tal manera que se sientan parte de una gestión que
participa de modo directo en la consecución de los propósitos corporativos. Este punto es de crucial importancia ya
que puede ser la razón que lleve al éxito o al fracaso un programa de
instructores internos. La definición de la compensación y reconocimientos
debe ajustarse a las políticas del programa de desarrollo humano de la
organización.
Un componente práctico pero
que no quiero dejar por fuera de esta reflexión, tiene que ver con la necesidad
de la evaluación y retroalimentación de proceso del instructor interno, es
preciso considerar entonces en este ejercicio varias maneras de realizarlo, por
ejemplo puede incluir evaluaciones escritas hechas por parte del instructor,
autoevaluaciones, reuniones de revisión individuales y de grupo para conversar
sobre la experiencia docente e igualmente reuniones con los participantes para
reconocer fortalezas y debilidades de los instructores.
El contar con un equipo de
instructores internos puede derivar en un ejercicio práctico y retador al mismo
tiempo y es el de crear equipos de mejoramiento, al mejor estilo del modelo
Deming, pero con una orientación más allá de alinear lo académico con lo
práctico en la realidad empresarial, de tal manera que los instructores no
solamente lo son de eventos puntuales sino que puede pensarse en el desarrollo
de proyectos de investigación práctica que finalicen con modelos aplicables a
la organización, en este sentido puede remitirse a la invitación que nos hace
Tom Peters en Re imagina donde el reto es hacer que las personas puedan
convertirse en agentes diferenciadores capaces de llevar a la organización a
estadios de productividad innovadores.
Espero que estas breves
reflexiones sean motivo para continuar la búsqueda de nuevos esquemas capaces
de potenciar las capacidades del talento que cada día lucha en nuestras
organizaciones por ser reconocidos y por contribuir aún más en la gestión que
realizan.
Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81. (57) 311 214 3825
BOGOTÁ, COLOMBIA
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