Esta reflexión surge de la experiencia vivida con algunas organizaciones
donde sus gerentes cada día esperan
encontrar una respuesta rápida, efectiva
y práctica a todas las situaciones, conductas y comportamientos calificados
como inconvenientes o improcedentes y que afectan de modo directo en el
desempeño de las personas y en consecuencia impactan también en la
productividad.
Dichas situaciones pueden resumirse en actuaciones que evidencian una
cultura que manifiesta la brecha entre lo esperado por la organización y la
realidad en la relación entre las personas que afectan el trabajo en equipo, la
comunicación y la motivación, de tal manera que se afecta el compromiso deseado
y por tanto nos encontramos inmersos en un modelo cultural que, en vez de
mejorar los niveles de satisfacción por
parte de la gerencia y de los colaboradores, incrementan actuaciones y
prácticas que profundizan el conflicto en las relaciones inter-personales e
inter-grupales.
Antes de abordar el tema de los retos que implican los procesos de
intervención para la formulación de un nuevo modelo cultural orientado a
fortalecer la contribución de los colaboradores en el logro y cumplimiento de
los objetivos corporativos, permítanme realizar un esbozo de situaciones que
quizá podamos reconocer en la cotidianidad de nuestras organizaciones y que son
producto de la historia misma que ha vivido la empresa producto del tiempo o
como resultado quizá de procesos de fusión y mezclas culturales
inter-empresariales .
Como sabemos, la cultura hace referencia a la manera como se hacen las
cosas, las creencias y símbolos y ritos que le dan identidad a la organización,
en este sentido el primer paso para afrontar el camino hacia una nueva cultura
tiene que ver precisamente con el reconocimiento de los factores culturales
actúales que desean ser mantenidos, los que quieren ser modificados y aquellos
que es preciso cambiar.
Propongo entonces, para guiar esta reflexión,señalar algunos aspectos claves para reconocer la importancia e impacto que tienen los procesos de adaptacion cultural en las empresas.
DIAGNÓSTICO.
Contar un diagnóstico de la cultura organizacional permite sin duda el
reconocimiento de aquellos factores que impulsan el desarrollo de la
organización e igualmente declarar y hacer evidente aquellos que se han
convertido en un obstáculo y que afectan el buen desarrollo de los diferentes
procesos en la organización.
Existen muchas maneras de realizar el diagnóstico, desde test,
encuestas, modelos de 360º, entrevistas, etc.., o incluso una combinación de
ellas.
Antes de avanzar en este proceso y como parte de la fase de diagnóstico
quiero comentar algunos aspectos que me parecen pueden orientar a los gerentes
y responsables del cambio organizacional en la dirección que deben tomar los
esfuerzos de transformación cultural siendo de suma importancia reflexionar
sobre algunas evidencias culturales que pueden estar manifestándose en nuestras
compañías, algunas de ellas pueden ser:
1. El modelo antropológico que subyace a la organización. vale la pena cuestionarse el concepto antropológico que subyace en los
comportamientos organizacionales que se promueven cada día en la organización y
que seguramente expresan el pensamiento gerencial sobre las personas que
trabajan en la empresa, como por ejemplo los modelos de control, registro y
vigilancia de las personas, concretamente me refiero a los mecanismos
instalados y definidos tales como cámaras de vigilancia, relojes para timbrar
tarjetas, registro computarizado, etc., los cuales han colaborado enormemente a
garantizar el buen uso y manejo de los recursos de la organización, sin embargo
en muchas ocasiones la manera como se utilizan
y la forma de tratar a las personas, tanto al ingresar como al salir de
la empresa, hacen pensar que se trata de personas que por naturaleza estarían
dispuestas a destruir o sustraer los activos de la empresa y por tanto es
preciso diseñar estos esquemas que, sin proponérselo, generan en los
colaboradores el efecto contrario.
No es entonces inoficioso preguntarse, sin necesidad
de profundizar en los modelos filosóficos, cuál es el concepto de hombre con el
cual desarrollamos la labor gerencial, ¿creemos que el hombre por naturaleza es
bueno? o por el contrario creemos que es malo, comparemos luego esta respuesta
con las acciones, procesos y sistemas que hemos implementado para verificar su
consistencia.
En algunos casos, dependiendo la industria, preferimos
escaparnos por el modelo de Rosseau (El hombre nace bueno y la sociedad lo
corrompe) de tal manera que seguimos creyendo que en el fondo todos somos
buenos pero es mejor prevenir que curar, además la historia ha demostrado que
si no contamos con un sistema de control la gente hace lo que quiere, no llega
a tiempo, no cuida las herramientas, se lleva a su casa los activos de la
empresa, se toma más tiempo del asignado para sus descansos, etc..
Ahora bien, la cultura de la organización pasa por
este referente y por la manera como lo abordamos, de tal manera que el primer
reto tiene que ver entonces con establecer con claridad el marco antropológico
sobre el cual gira el comportamiento organizacional y la percepción que sobre
el mismo tienen los colaboradores.
2. El síndrome de viernes y su mensaje para la gerencia. Encontramos organizaciones donde todos están esperando con ansia que
llegue el último día de trabajo de la semana, sea viernes o sábado, lo
importante es que se percibe un ambiente diferente, esto podría ser porque en
el fondo algunos sienten que el trabajo es un martirio o castigo, o simplemente
porque no les satisface lo que hacen, no están motivados y desean que
rápidamente se termine la semana, es más, en algunas empresas se promueve
también el jeanday como expresión de
que es un día diferente y por tanto habrá que vivirlo distinto.
En esta misma línea vemos que para muchas personas el
domingo en la tarde puede ser bastante tortuosa, con solo imaginar que al día
siguiente tendrá que trabajar. Este comportamiento tiene implicaciones que
invitan a reflexionar sobre el ambiente de trabajo que se vive en la
organización, es posible que muchos no estén de acuerdo con estas afirmaciones,
sin embargo el mensaje expresa que el lugar de trabajo podría ser mejor por
cuanto las personas asumen su labor como fuente de estrés y tensión llevándoles
incluso en muchas empresas a vivir el síndrome de burnout (o del quemado) lo
cual tiene implicaciones mayores cuando la empresa debe comenzar a invertir en
procesos de acompañamiento para tratar de superar este problema.
Por otra parte, puede ser expresión de personas que
sienten la presión, matoneo o maltrato de compañeros e incluso de jefes lo cual
hace que efectivamente el rendimiento y desempeño comiencen a bajar a tal punto
que en ocasiones la empresa se ve en la obligación de prescindir de los
servicios del trabajador. Finalmente, vale la pena hacer una revisión de la
manera como se sienten las personas en la organización y reconocer si el
viernes en la tarde es también un mensaje que vale la pena tener en cuenta.
3. La comunicación y su impacto en la relación. Otro elemento tiene que ver con las permanentes dificultades en la
relación y comunicación entre algunas personas, lo cual lleva a conformar al
interior de los equipos de trabajo grupos que rodean a un líder o una idea lo
cual genera dificultades en el funcionamiento del proceso y que con seguridad
termina por impactar al cliente.
Inicialmente vale la pena considerar que en muchos
casos es mayor el tiempo que pasamos en las instalaciones de la empresa
compartiendo con nuestros compañeros de trabajo que el dedicado a nuestra
familia y amigos, sin embargo constatamos que existen personas que no se hablan
con otras, conflictos que nunca fueron resueltos se volvieron endémicos y
simplemente son llevados con paciencia por los implicados. Resolver los
problemas de comunicación entre las personas implica un proceso de comprensión
del origen del conflicto, reconocer los aspectos externos que están
influenciando determinados comportamientos que generan aceptación o rechazo en las
personas, identificar los modelos comunicacionales establecidos y que fomentan
confrontaciones entre personas y grupos.
En relación a este tema de la comunicación vale la
pena reflexionar sobre los mecanismos formales e informales que existen para la
solución de conflictos, es necesario entonces reconocer la manera como se
conversan las personas, la forma como abordan las diferencias y si la
organización cuenta con mecanismos oficiales para la solución de problemas, de
tal manera que las consecuencias de las desavenencias no impacten directamente
en el buen desempeño esperado para las personas y los equipos de trabajo.
4. Los sistemas de recompensas, motivación y bienestar. Una de las percepciones más importantes en el equipo de colaboradores
tiene que ver precisamente en los modelos de compensación con que cuenta la
empresa a la hora de reconocer los avances y resultados obtenidos.
He escuchado que cuando se contrató a la persona se
hizo para que hiciera las cosas bien y que por tanto no es preciso felicitarlas
ni reconocerles el trabajo más allá de lo establecido contractualmente, en este
sentido no está de más recordar lo que Blanchard nos sugiere en cuanto a “sorprender a la gente haciendo bien las cosas” y por tanto la necesidad que
tenemos todos los seres humanos de ser reconocidos y recibir por parte
(especialmente) de los jefes o quien representa la autoridad en la
organización, un reconocimiento que anime a continuar haciendo las cosas bien, entre otras cosas porque
estos modelos de reconocimiento deben ser ajustados al sistema de motivación
laboral, en el entendido que no ha todas las personas les motiva de la misma
manera.
Si bien es cierto que el dinero es un buen acicate
para la motivación, sabemos también que a otros los pueden motivar otras cosas
como un día de descanso, el estudio, un viaje, una carta de felicitación, el
aplauso público, etc.. Consecuente con esta realidad, vale la pena reflexionar
entonces sobre la escala salarial vigente en la organización y preguntarse si
cumple con los dos componentes básicos de equidad (factor interno) y
competitividad (factor externo), verificar las descripciones de cargo y las
funciones asignadas a cada una de ellas (recordemos que esto significa la
marcación de la cancha de juego para cada jugador).
Adicional a lo anterior, una revisión de la cultura
organizacional, debe pasar por el reconocimiento de los componentes formales e
informales que tiene la organización para celebrar los triunfos y éxitos de las
personas y los equipos de trabajo, identificar si el ambiente propicia que
todos se den ánimo en los momentos de mayor dificultad o si por el contrario la
actuación de las personas está dirigida a trabajar para la tribuna
desconociendo el aporte de las otras personas del equipo. Finalmente, más allá
de lo establecido por ley en cuanto al tema de bienestar (Seguridad Industrial,
Higiene y Salud Ocupacional) es necesario evidenciar los diferentes componentes
que hacen que las personas en la organización sientan que se están creando
vínculos y relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa,
podemos citar como ejemplo las promoción de actividades deportivas, culturales,
sociales, etc.., de tal manera que los colaboradores descubran que vale la pena
contribuir con lo mejor de sí mismos en el desarrollo de su cargo.
5.
La relación entre los jefes y los
colaboradores. Cuando revisamos la cultura empresarial no podemos
pasar por alto la importancia que tiene la relación que se establece entre los
colaboradores y los jefes ya que es un punto de crucial importancia para la
buena marcha de la empresa.
En términos generales podemos decir que la relación
debe basarse en los principios de respeto y tolerancia, sin embargo encontramos
varias maneras de abordar esta relación y específicamente quiero expresar los
dos extremos, en primer lugar están aquellos jefes que prefieren la
complacencia y desean aparecer como iguales ante su equipo de trabajo sin haber
trabajado en ello, esto es que admiten los errores, la falta de respeto y son
tolerantes con situaciones que evidentemente van en contra de los valores
corporativos. Esta situación lleva entonces a que los colaboradores no
encuentren en su jefe el eco requerido para los momentos críticos y de
dificultad, en muchos casos se pierde el respeto y la confianza de tal manera
que quien quiso pasar por aliado termina siendo un obstáculo para el desarrollo
del equipo.
Las relaciones extra laborales que implican en muchas
ocasiones que los jefes compartan con los colaboradores espacios de diversión
pueden llevar (no siempre) a generar un clima tal de cercanía que comienza a
minar la capacidad de gestionar adecuadamente las personas que tiene a cargo.
En el otro extremo podemos encontrar jefes que no sólo
conservan la distancia sino que la recuerdan permanentemente, de tal manera que
se crea una distancia que en ocasiones pueden eliminar la requerida confianza
para sentirse apoyado en la línea de trabajo, en otros casos estos jefes
distantes pueden perder contacto con la realidad de su equipo ya que no existen
espacios que le permitan conocer de primera mano lo que ocurre con las personas
que tiene a cargo, en este sentido terminará por ser una persona aislada del
equipo y considerada únicamente para los aspectos contractuales requeridos.
Como vemos, estos comportamientos por parte del jefe influyen en la manera como
las personas se sienten con respecto a su puesto de trabajo.
Un elemento adicional en este punto tiene que ver con
la manera como se hacen los llamados de atención, este es indudablemente uno de
los puntos de mayor sensibilidad para las personas por cuanto define también la
relación entre jefes y colaboradores.
Es importante entonces, en este proceso de revisión de
la organización, identificar la manera como se hacen los llamados de atención,
especialmente los verbales ya que muchos jefes prefieren hacerlo en voz alta y
delante de todos lo cual sin duda puede causar satisfacción en unos pero
malestar en el otro e igualmente vale la pena reflexionar sobre las
consecuencias efectivas que tienen estos procesos de llamados de atención en
los desempeños de las personas.
6. El uso de las evaluaciones de desempeño. Esta es una de las herramientas utilizadas en los procesos de medición
de la gestión y por supuesto se ajustará de acuerdo a los cargos a evaluar.
Pero más allá de la teoría en la cual seguramente serán expertos, mi reflexión
se orienta en primer lugar al impacto que causa en los colaboradores el modelo
de evaluación y los sentimientos con los cuales afrontan y salen de este
ejercicio de crecimiento profesional y organizacional.
Por una parte es necesario revisar el propósito y
consecuencia de la evaluación en la organización, la estructura del formato y
la retroalimentación que se realiza. Para muchas personas en la organización la
temporada de evaluación suele ser de tensión por cuanto no se ha tenido un
proceso de comunicación adecuada y por otra porque las consecuencias del
ejercicio pueden ser contrarias a los objetivos iníciales.
La evaluación es un insumo importante para el
diagnóstico de necesidades de capacitación y para identificar los aspectos que
deben mejorarse en el desempeño, sin embargo el hecho de atar los resultados al
salario o a bonificaciones puede generar distorsiones y situaciones que afectan
la relación y lo niveles de compromiso con la empresa.
La invitación consiste en revisar cuál es el impacto
que tiene la evaluación en la cultura de la organización, es una cultura
orientada a la medición, se tienen otros modelos de evaluación tales como
indicadores de gestión que facilitan la aplicación de instrumentos orientados a
la revisión de los resultados individuales y cuáles son las evidencias de
mejoramiento entre una evaluación y otra. Un aspecto importante sobre este tema
tiene que ver con las acciones que toma la dirección a partir de los resultados
obtenidos y verificar si la retroalimentación se convierte en un elemento
motivador y no amenazante para el evaluado.
Finalmente quiero observar que en muchas
organizaciones este ejercicio de evaluación del desempeño está desconectado de
otros procesos, de tal manera que si hablamos de competencias en la
organización vale la pena revisar si los objetivos que se persiguen con la
evaluación se orientan al desarrollo de competencias laborales o profesionales
que aporten al mejoramiento de la productividad.
7. Sentido de pertenencia. Uno de los
componentes en la vida de todo ser humano tiene que ver precisamente con el
sentirse parte de una entidad que lo cobije y en la cual pueda sentir que se
desarrolla como ser humano, por ello buscamos afanosamente a través de nuestras
gregarias vidas alternativas institucionales y, como se menciona actualmente,
la importancia de contar con un apellido empresarial que nos valide en nuestras
relaciones y vínculos institucionales.
En este sentido, la organización se convierte en un
espacio vital de crecimiento y desarrollo personal y profesional donde ponemos
a disposición de la organización nuestros conocimientos, habilidades y
actitudes con el fin de recibir en contraprestación beneficios tangibles e
intangibles.
El sentido de pertenencia se expresa diariamente de
diferentes maneras y algunos de ellos tienen que ver con el lenguaje que
utilizamos para referirnos a la empresa frente a propios y extraños y lo más
importante es poder evidenciar el orgullo y pasión con que se habla de la empresa,
para muchas personas la organización es un lugar de paso, un sitio donde puede
adquirir los recursos para mantener su nivel de vida, pero permanentemente los
vemos buscando nuevas oportunidades en el mercado, pasando hojas de vida,
asistiendo a entrevistas de trabajo, revisando los portales para verificar
oportunidades, etc.., no significa esto que no podamos buscar nuevas y mejores
oportunidades de desarrollo, la invitación es a encontrar el significado oculto
o explícito de estas actuaciones y su impacto en los desempeños esperados.
Uno de los componentes del sentido de pertenencia
tiene que ver entonces con el compromiso, tal como lo menciona Pilar Jericó, se trata de un baile
entre dos, es decir no podemos pretender que las personas estén comprometidas
con la empresa cuando se percibe que no hay un compromiso de parte de la
empresa hacia el colaborador, cuando los reconocimientos se limitan a lo
legalmente establecido y cuando no hemos construido con los equipos de trabajo
una dinámica capaz de fortalecer los lazos de confianza e integridad esperados
por las partes.
Un comportamiento observable tiene que ver también con
los tiempos que dedicamos a los compromisos adquiridos en nuestra gestión
empresarial, me refiero a los esfuerzos adicionales que estamos dispuestos a
hacer aún a sabiendas que quizá no sean reconocidos económicamente o de
cualquier otra manera.
La invitación entonces se refiere a reconocer de modo
técnico el sentido de pertenencia que expresan nuestros colaboradores en la
organización.
8. Cuando se depende del estado de ánimo del jefe. Quiero también comentar brevemente este tema, que sin duda resulta
familiar para muchas personas, especialmente me refiero a quienes son jefes o
gerentes de pequeñas empresas y más aún si son propietarios.
Uno de los temas más difíciles de controlar por todos
nosotros es precisamente el desarrollar la capacidad de diferenciar (como diría
San Ignacio) tiempos, personas y lugares, de tal manera que podamos
diferenciar y controlar nuestros estados
de ánimo ya que en muchas ocasiones el ambiente laboral queda condicionado por
la expectativa de saber cuál va a ser el estado de ánimo del jefe al llegar a
la oficina, de tal manera que el clima varia irremediablemente cuando hace
presencia el jefe afectando inmediatamente el rendimiento en la tarea.
Los colaboradores en muchas ocasiones prefieren evadir
el encuentro directo con los jefes con el fin de evitar una confrontación de
tal manera que se crean barreras comunicacionales que pueden desembocar en que
el gerente tenga una percepción diferente de lo que realmente ocurre en la
organización y en los equipos de trabajo. La cultura organizacional puede
tener, y de hecho las tiene, una serie
de subculturas que pasan por el género, la actividad que se realiza, la relación
con el jefe, el ambiente laboral, etc.., de tal manera que es preciso encontrar
los aspectos que determinan si esta situación en particular (el estado de ánimo
con el cual el jefe desarrolla su gestión) impacta de alguna manera en las
tareas diarias de los colaboradores.
Otra situación que vale la pena considerar, tiene que
ver con la manera como muchos gerentes asumen los retos empresariales, su
inquietud por encontrar fórmulas ganadoras y estrategias de éxito le llevan a
profundizar su inquietud intelectual, lo cual es loable y deber animado y
fortalecido, el problema radica cuando se pretende poner en marcha todas las
iniciativas al tiempo y dado que los gurús en ocasiones suelen ser
contradictorios o por lo menos no todos marchan en la misma línea, hacen que
los colaboradores vean que se dan bandazos en la forma de administrar.
Al finalizar, el proceso de diagnóstico en la cultura empresarial, es
posible que nos encontremos con algunos de estos elementos y con seguridad con
otros de igual o mayor impacto en la organización, de tal manera que es preciso
priorizar los aspectos relevantes de la cultura y definir cuáles de ellos se
convierten en un obstáculo mayor y en los cuales es preciso determinar una
estrategia de intervención que nos permita elaborar una ruta de transformación
en la organización orientada a la construcción de nuevos modelo culturales que
nacen de la urgencia manifiesta y que nos lleven a construir una organización
más competitiva y que atienda los tres pilares fundamentales de toda
organización.
ADAPTARSE A UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL
En los
últimos años han ocurrido múltiples acciones empresariales que han llevado a la
fusión, compra y venta de empresas y a distintos modelos donde las empresas cambian
de razón social o marca, lo cual ha significado que las personas continúen
trabajando en su mismo cargo pero después de una transición que implica cambios
en términos de contrato.
Comenzar
a hacer parte de una nueva cultura corporativa tiene diferentes componentes y
en este sentido es preciso comprender que no basta con los cambios legales
requeridos y ni siquiera con los cambios ambientales que conlleva un proceso de
cambio cultural, es preciso integrar entonces diferentes aspectos que permitan
a las personas que vienen de otras empresas desarrollar una experiencia que les
permita integrar los nuevos aspectos culturales que encontraran y que desean
quienes son ahora la cultura dominante.
Los tres
aspectos fundamentales que se tienen en cuenta en este proceso de transición
tienen que ver con la estrategia, la estructura y la cultura.
- La estrategia señala el camino que debe recorrerse, se responde allí la pregunta de ¿hacia dónde vamos? Y es muy importante que todas las personas tengan claridad sobre la Visión corporativa y comprendan su aporte en la consecución de los propósitos que la empresa ha trazado.
- La estructura hace referencia a todos los elementos que permiten operacionalizar la estrategia en un esquema empresarial que da orden y claridad sobre el funcionamiento de la operación, es decir, se responde aquí la pregunta ¿Cómo lo vamos a hacer?, donde aparecen entonces todos los componentes de los procesos definidos y los indicadores de gestión respectivos.
- La Cultura, por su parte tiene un impacto y trascendencia definitivo en el proceso de sentirse parte de una empresa, ya que se condensan allí todos los elementos que dan identidad a la manera como se hacen las cosas, reúne los aspectos que permiten y favorecen el clima laboral y expresa la manera como se relacionan las personas de la empresa. Este componente tiene que ver con la pregunta ¿Con quien lo haremos? Y de muchas maneras la cultura de una organización será la que permita fortalecer el compromiso de las personas.
Cada una
de las empresas participantes en el proceso deberán reconocer los elementos
culturales que deben ser aprovechados, es decir, que si bien es cierto que
financieramente una empresa adquiere la otra, no necesariamente significa que
deban eliminarse o ignorarse los aspectos culturales valiosos que deben ser
conservados e incluso promovidos en la empresa adquirida, de tal manera que el
trabajo será conjunto en la búsqueda de un mayor desarrollo de la productividad
empresarial.
Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81. (57) 311 214 3825
BOGOTÁ, COLOMBIA
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