LA INDUCCIÓN A LA EMPRESA, UNA ESTRATEGIA DE PERMANENCIA

Uno de los mayores reclamos que se escucha a diario a los gerentes y empresarios tiene que ver con la poca capacidad de compromiso y motivación de algunas de las personas que trabajan en la organización, añoran la disposición y el ánimo que tenían estas personas cuando llegaron a ocupar sus cargos, extrañan su iniciativa y deseos que se manifestaban de muchas maneras.

Esos primeros días de trabajo parecen haber quedado atrás y ahora nos encontramos sorprendidos con actitudes negativas que afectan el clima laboral y que generan ambientes contaminados, se evidencian grupos que compiten con otros y otra serie de situaciones que llevan a los equipos a rendimientos y desempeños poco satisfactorios.

Por mi parte, tengo la teoría de que uno de los orígenes de estos procesos de desmotivación y ausencia de compromiso con la organización, nacen desde el primer día que la persona ingresa a la organización, lleno de motivos, esperanzas e ilusiones, dispuesto a entregar su mejor esfuerzo y poner al servicio de la empresa sus conocimientos y capacidades.

Se llega a la empresa después de haber pasado por un proceso de selección que implicó entrevistas y pruebas que demostraron la idoneidad de la persona para el cargo, sin embargo el primer día suele ser traumático para muchas personas porque a lo mejor debió enfrentarse con algunas situaciones que demuestran que la empresa o los responsables del tema, no se habían preparado para su llegada, de tal manera que ingresa a un sitio desconocido y en ocasiones hostil dado que, en muchas ocasiones, esta persona viene a reemplazar a alguien que salió y era muy querido por los que quedaron.

Estas y otras situaciones son una invitación directa a los gerentes y responsables de los procesos de inducción a la empresa a revisar si la manera actual en que se realiza este proceso es acorde con el respeto por las personas y en línea con la estrategia de la organización y en especial en lo referente a la necesidad de mantener y retener los talentos que por diversas circunstancias han sido vinculados.

La inducción, en muchas organizaciones, no pasa de ser un formalismo al cual no se le asigna la importancia que tiene y en muchos casos terminan siendo unas sesiones llenas de información y documentación que no necesariamente garantizan el conocimiento requerido ni de la empresa y mucho menos de las funciones o responsabilidades del cargo que desempeñará la persona en la organización.

La inducción implica un proceso de preparación por parte de la organización, especialmente cuando se trata de cargos de dirección o especializados, implica un esfuerzo previo que le muestre al recién llegado que se le estaba esperando y que su contribución es importante y necesaria.

Elaborar un plan de trabajo que vaya más allá de presentar la empresa, sus instalaciones y sus funcionarios implica comprender que los primeros días en la organización representan un proceso de identificación con la nueva cultura a la cual se llega; es el inicio de una etapa que involucra conocer nuevas personas y un nuevo estilo de hacer las cosas.

La inducción se traduce entonces en una oportunidad de conocer e integrarse con quienes serán sus compañeros de trabajo, comprender la razón de ser de la organización y sobre todo identificar la importancia y el impacto de lo que será su contribución, es decir, evidenciar las expectativas que sobre su trabajo se tiene y de esta manera reconocer los aspectos claves que tendrá que desarrollar en la gestión que se le encomendará.

La inducción, pensada como una estrategia de retención, debe incluir aspectos nuevos, diferentes y superiores a los que la teoría clásica nos ha acostumbrado, es preciso hallar nuevos elementos que transmitan al recién llegado la seguridad de que su contribución será valorada y que vale la pena actuar con entusiasmo, de tal manera que sea un espacio donde sentirá que tendrá retos y no solamente tareas que cumplir.

El compromiso también se genera con la capacidad que tiene la organización de comunicar al nuevo colaborador que ha sido seleccionado entre muchos y que por tanto su talento debe ser puesto al servicio de los resultados esperados, que las personas con quienes trabajará serán su equipo y no sus oponentes, de tal manera que las tareas iniciales no pueden ser de baja categoría ni un sustituto de las acciones principales por las cuales se le contrató, todo lo contrario, el diseño de la inducción debe permitir el reconocimiento de un trabajo de largo plazo que no está condicionado por las personas sino por los resultados que se esperan de él producto de su conocimiento, habilidad y actitud frente a la tarea asignada.

Conocer la empresa, en su historia, su cultura y su clima desde el principio, afirma la decisión que tiene la persona de adaptarse a las nuevas situaciones y condiciones, de tal manera que descubra rápidamente las virtudes e incluso algunos defectos con los cuales tendrá que convivir mientras permanezca en la organización.

Al finalizar el proceso de inducción, vale la pena una entrevista, personal o de grupo que nos permita recibir una retroalimentación por parte de los nuevos colaboradores que favorezca la recolección de información valiosa que nos lleve a hacer los ajustes necesarios para construir un modelo de integración a la empresa que genere nuevas acciones orientadas a perfeccionar la inducción.

Esta reflexión, es una invitación a revisar los contenidos, tiempos y metodologías que utilizamos en los procesos de inducción en nuestra organización, a validar el modelo y quizá a modificar algunos componentes que hoy consideramos son los adecuados.

Finalmente, considero importante que nos preguntemos qué tanto valor le reconocemos a la inducción al momento de planear la llegada de un nuevo colaborador en el cual ya con la selección hemos invertido algo más que tiempo.

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EL LIDERAZGO COMO FACTOR DEL ÉXITO GERENCIAL

Los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestión como un elemento clave en la asimilación de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de dirección en la empresa.

Como he reflexionado en anteriores artículos, la labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organización contar con personas idóneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el título de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez más cambiantes y dinámicas del entorno empresarial.

Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una función y responsabilidad diferente en la organización y de esta manera permite elaborar una reflexión que se aproxima a la urgencia de reconocer que la función pragmática de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompaño, que no todo gerente es líder ni todo líder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribución del líder y del gerente en la gestión organizacional.

Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo sigue siendo una condición necesaria para el ejercicio gerencial integramos en esta reflexión el liderazgo desde la perspectiva gerencial.

El día de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexión sobre tres características, de las muchas que tiene y desarrolla el líder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relación de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores.

Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un líder sin seguidores y en las organizaciones el líder primario y natural, el reconocido por el equipo de trabajo es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con relación a este líder nombrado por la organización pero a su vez, y en sentido igualmente interesado, está la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados.

De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres factores que a continuación describo y cuya manera de ser comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver los desafíos a los cuales debe enfrentarse el líder en la organización.

El primer componente es la confianza, término que durante mucho tiempo se ha utilizado en la descripción cotidiana de la manera como se identifica la relación entre las personas y que en los último años ha sido enmarcada en un modelo teórico promocionado por varios autores, entre ellos y sólo por citar algunos autores; S. Covey Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar la importancia que tiene en las relaciones empresariales (que trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relación empresarial y su influencia en los resultados corporativos.

Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivación y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento de un líder capaz de ser reconocido y valorado por la combinación entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difícil construcción y de fácil evaporación, las relaciones de confianza apuntan también al componente económico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociación en los equipos trabajo.

Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organización y de alguna manera transferimos esta confianza a la institución en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a los comportamientos de la organización. De tal manera que los líderes naturales en la organización no sólo transmiten (o deberían hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades que afloran en la comunicación y la gestión.

En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de acción apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestión empresarial por cuanto se asocia también con la integridad que demuestra el líder del equipo en todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no serán producto del azar sino por el contrario producto de la conjunción entre la confianza y el conocimiento demostrado por el líder.

En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidación de los equipos sean más lentos o incluso propician la dispersión de criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o colaboradores mediante evidencias concretas y no sólo con promesas efímeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo.

El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad del líder de mover su grupo de trabajo mediante la motivación y el ánimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinámica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribución de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una característica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener mejores resultados.

Es común encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es más, se contrata con el convencimiento de que ya todo está inventado y que no es necesario modificar nada, tan sólo repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta característica entonces se rebela contra lo estático y lo inmodificable, es la invitación a reconocer que siempre será posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentación para los gerentes es quedarse en la llamada “zona de confort” y alimentar este espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen día nos cambien y no sepamos ni siquiera la razón.

La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinámicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestión todo aquello que aporte al desarrollo de una gestión capaz de mantener nuestra organización en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestión competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como fórmula de éxito gerencial.

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EL COACHING, MÁS ALLÁ DE LA MODA

Finalizando la década del 60 y a partir de los años 70 en adelante, aparece una pléyade de modelos teóricos y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y llenaron de interés y a la vez de preocupación a los gerentes de las compañías que sintieron que estos modelos podrían, por fin, responder las múltiples inquietudes que sobrellevaban en su gestión empresarial. Es así como saltan en la fila una teoría tras otra y con nombres cada vez más difíciles de pronunciar.

Muchos gerentes se sumaron inmediatamente como discípulos y seguidores de estas teorías, buscaron la manera de implementarla en su organización y finalmente, ante la evidencia de que el modelo no servía en su empresa, se declaran apostatas pero al mismo tiempo se convierten en apóstoles de una nueva concepción o tendencia gerencial.

En esta legión de modas gerenciales no podía quedar por fuera el área de gestión humana (el tema de los nombres para esta área es otro capítulo del cuál espero escribir en otra ocasión), llegaron metodologías, herramientas, corrientes de gestión, etc.., que sin duda han contribuido positivamente en los procesos que permiten incrementar el desempeño y mejorar la productividad, sin embargo en muchos casos, algunas de estas modas sólo han llevado a la confusión y a la evidencia de que los recursos invertidos son un gasto que pudo haberse evitado.

Mucho se ha escrito de las razones que llevan a que los modelos, exitosos en otros lugares del mundo y en las grandes corporaciones, fracasen estrepitosamente cuando se intentan aplicar en compañías que responden a otros patrones culturales, por mi parte únicamente quiero reforzar la explicación que sugiere que es preciso realizar un proceso de adaptación al modelo, no basta con recoger los principios y experiencias que rigen las acciones propuestas por los creadores de la teoría, es preciso comprender la esencia empresarial y adoptar prácticas que surgen de procesos interpretativos que permiten identificar los factores claves de éxito para la realidad interna y de contexto que vive la organización.

Una de estas corrientes se conoce como coaching empresarial, una teoría que tiene sus orígenes en el deporte y que se orientó a eliminar los bloqueos mentales de los deportistas. Hoy en día la palabra coach ha tenido muchos desarrollos, pero también desviaciones, en su conceptualización, interpretación y aplicación, ha recorrido un camino importante en la búsqueda de estrategias orientadas al incremento de los desempeños de las personas y los equipos en las organizaciones. El coaching ha fundado una tendencia que cuya expresión va más allá de la concepción teórica, lo cual ha llevado a que hoy en día encontremos que el término se utiliza en diversos espacios académicos, organizacionales y hasta políticos.

Muchas organizaciones someten a sus directivos a sesiones y programas de coaching con la esperanza de encontrar una solución rápida a los problemas de gestión y desempeño, sin embargo estamos asistiendo a la pérdida gradual pero sostenida de credibilidad y confianza en esta herramienta por cuanto los resultados no son necesariamente los esperados y la causa se atribuye a los diferentes actores del proceso, a la metodología utilizada, al tiempo dedicado, etc.…

A medida que el coaching fue tomando fuerza en las organizaciones y se fue posicionando como una alternativa en la gestión del talento humano, emergieron diversos “expertos” que convirtieron el tema en un negocio que sin lugar a dudas les ha dejado grandes beneficios económicos y al mismo tiempo grandes decepciones a quienes evidencian que después de mucho tiempo y dinero los resultados no satisfacen ni se ajustan a las expectativas iniciales y que se dejaron llevar por la tentación de estar a la moda sin verificar si el remedio que buscaron era el requerido para la enfermedad.

Otro de los errores clásicos de quienes aplican el coaching en sus organizaciones es la falta de claridad sobre el sentido y alcance del mismo, en muchos casos terminan siendo jornadas de psicoterapia, conferencias personalizadas, sesión de consejos para mejorar, consultoría, etc.., lo cual hace que, si se fracasa en el proceso, se tienda a culpar al “coach” por más certificaciones que demuestre tener.

En este punto, quiero detenerme en uno de los actores del proceso de coaching, me refiero al entrenado o dicho en términos originales el “coachee”, quien es sometido al llamado “diálogo fecundo” con el fin de mejorar su desempeño. La selección que hace la organización de los ejecutivos (aunque las personas de modo particular pueden desarrollar este proceso) se orienta precisamente a encontrar en ellos el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar sus desempeños en la gestión que realizan.

Esta selección, en muchas ocasiones omite un componente fundamental que también, por desconocimiento o de modo inconsciente los profesionales del coaching olvidan también y es el requerimiento de evaluar previamente las competencias subyacentes en estos directivos. De tal manera que el proceso puede estar bien diseñado, el entrenador puede tener las mejores cualidades y capacidades e incluso pueden asignarse tiempos y espacios suficientes pero si la persona no cuenta con las habilidades potenciales todo terminará siendo más que un ejercicio de buenas voluntades con propósitos de enmienda que al poco tiempo serán olvidados y se regresará al mismo comportamiento y resultados anteriores al ejercicio de entrenamiento.

La potencialidad se expresa como la capacidad subyacente en la persona de ciertas habilidades que pueden llegar a evidenciarse como desempeños superiores, de tal manera que iniciar un proceso de coaching implica explorar mediante alguna técnica que las personas serán capaces de desarrollar y obtener los resultados esperados.

Se trata, como propone S. Covey, un proceso de va de adentro hacia afuera y permite asegurar comportamientos que se mantienen en el tiempo porque son la expresión de las capacidades que ya están instaladas en las personas.

Volviendo entonces a la expresión de P. Senge, es preciso brindar todas las condiciones externas necesarias para permitir que los desempeños de las personas se conviertan en contribuciones que agreguen valor a la gestión y permitan hacer de estas conversaciones espacios útiles en el desarrollo de las competencias que la organización ha identificado como claves para ser más competitiva en el mercado. Sin embargo, la forma importa tanto como el fondo, lo cual implica que no basta tener un buen entrenador, si el jugador no tiene las habilidades, nada habrá para desarrollar y se pueden perder muchos recursos que llevan a considerar que efectivamente el coaching tampoco es la solución.

Finalmente quiero hacer un breve comentario sobre la importancia que tiene para las organizaciones convertir a los jefes (llámense gerentes o directores) en auténticos coach de sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo, perdiendo así la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo que desempeña el gerente debe ir más allá del mandato organizacional, es una oportunidad de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus colaboradores una fuente de innovación capaz de construir una cultura de calidad.

El coaching entonces es mucho más que una moda y creo que llegó para quedarse, sin embargo, en este momento, está corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que prometen resultados más efectivos y en menos tiempo.

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CAPACITAR CON LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS, O QUIZÁ A PESAR DE ELLAS.

“Pensar menos como gerentes y mas como biólogos”

La danza del Cambio. Peter Senge.

Este artículo se escribe pensando en la responsabilidad y en los esfuerzos cotidianos que tienen los encargados de diseñar, desarrollar, ejecutar y evaluar los diferentes procesos de formación, capacitación y entrenamiento en las empresas y que deben asumir el reto de integrar programas y planes orientados a contribuir al logro de los propósitos corporativos, a través de acciones que impacten positivamente en el incremento de la productividad.

La aparición y el incremento de nuevos modelos conceptuales, interpretativos, comparativos y tecnológicos disponibles para el desarrollo de programas de formación y capacitación, han llevado a establecer tendencias que permiten una amplia gama de soluciones que en ocasiones pueden confundir al momento de tomar la decisión de cuál es la mejor herramienta, modelo o instrumento (o por lo menos la requerida) para el momento que vive la organización y las personas que serán participes de dichos modelos teóricos o prácticos.

En algunas ocasiones, los gerentes de capacitación y también los usuarios, han pretendido que estas herramientas o modelos teóricos se conviertan por sí solas en soluciones casi que mágicas para los diferentes problemas de formación, capacitación o entrenamiento de la organización, de tal manera que se genera una expectativa que en muchas ocasiones termina en frustración al evidenciar que los resultados no se acercan a lo esperado (se incluye la relación costo beneficio).

Sin pretender descalificar ninguno de ellos, por el contrario, con el fin de evidenciar la importancia que ha tenido en muchas organizaciones como medio para identificar, formar y desarrollar los aspectos claves que han permitido los procesos de cualificación de todas las personas que intervienen en los diferentes procesos organizacionales, me permito nombrar algunas de las tendencias, modelos, herramientas y conceptos que han surgido en las últimas décadas y que han llevado a la gestión del talento humano a convertirse en un real aliado de la gerencia en el propósito de alcanzar las metas corporativas.

Algunos de ellos son:

1.       Gestión por competencias. (El cual parece que ha trascendido la barrera de la moda y se está instalando como un componente necesario en la organización.)

2.       Evaluación 360º (Una herramienta bastante útil en equipos que tienen un fuerte vínculo laboral y relacional)

3.       TEA, tecnologías de espacios abiertos. Alternativa para llevar el aprendizaje a grupos muy grandes.

4.       Coaching. Modelo excelente para el desarrollo de competencias y el mejoramiento del desempeño.

5.       Mentoring. Aún por explorar e implementar adecuadamente.

6.       Assesment center. Cada vez más popular y utilizado con muy buenos resultados.

7.       e-learning. Un modelo que exige mucho de autodisciplina y de cultura del auto aprendizaje.

8.       b-learning. Alternativa para dar más fuerza a los modelos de aprendizaje virtual.

9.       Outdoor. Excelente metodología, tuvo su momento sin embargo ha perdido impacto por aplicaciones erradas.

10.   Etc.

Todas estas herramientas y tendencias (y otras que se me escapan), se han convertido en un apoyo y soporte para que los gerentes de las áreas de gestión humana fortalezcan su capacidad de impactar y contribuir positivamente en el mejoramiento del desempeño y el incremento de la productividad, de tal manera que puedan implementar programas ajustados a las reales necesidades de la compañía, partiendo de la premisa fundamental de que es, precisamente, el talento humano el que dinamiza la gestión empresarial y sus resultados.

Estas tendencias y modelos, confirman que el conocimiento evoluciona cada día a una velocidad tal que ya no es posible, como en siglos anteriores, sintetizarlo en un compendio único, su diversidad, profundidad y amplitud hace necesario que tengamos que dar la razón a Einstein cuando afirma que “todos somos ignorantes, lo que pasa es que no todos ignoramos lo mismo”.

A pesar de todas las bondades que podamos reconocer a los modelos teóricos en los cuales se fundamenta cada una de las tendencias mencionadas, es importante advertir, sobre todo a los gerentes de capacitación, que quizá no es necesario implementarlas todas al mismo tiempo, que muchas de estas tendencias terminan por ser relegadas, o su utilidad cuestionada y en últimas crear una confusión en quienes tienen que someterse a participar en programas experimentales con instrumentos que en muchas ocasiones fueron de beneficio a otras organizaciones pero no necesariamente a la nuestra.

Les invito entonces a reflexionar sobre la manera como estamos implementando estos modelos y los costos (no solo en dinero) sino también en tiempo y credibilidad, que han tenido en organizaciones que quizá conocemos.

*Gerente de JOB MANAGEMENT VISION

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LA CAPACITACIÓN Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN

La definición de capacitación tal como la encontramos en el diccionario de la Real Academia de la lengua dice: “Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo”.

En este sentido, la presente reflexión pretende recoger algunas de las inquietudes que diariamente cruzan por la mente de los directivos de las empresas cuando deciden realizar eventos de capacitación para las personas en la organización.

Sin duda son muchos los temas que resultan del diagnóstico de necesidades de capacitación los cuales priorizamos de acuerdo con las urgencias del mercado y los propósitos de la organización, sin embargo en muchas ocasiones percibimos y evidenciamos que tales acciones, representadas en cursos, seminarios, talleres, programas e incluso diplomados y especializaciones, tienen muy poco impacto en el mejoramiento del desempeño y especialmente una baja contribución con los resultados de la gestión.

Los recursos asignados a los procesos de capacitación en la organización tienen, en muchos casos, un retorno que no justifica los esfuerzos dedicados a ello.

Por otra parte, nos gustaría encontrar alternativas que nos permitieran desarrollar en todos los miembros de los equipos competencias que cumplieran al menos con tres grandes características: 1. Transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas y 3. Impacto en la gestión.

Esta reflexión es una invitación a los responsables de las áreas de capacitación en las organizaciones para identificar los componentes que pueden contribuir significativamente en el diseño de procesos de aprendizaje que vayan más allá del tiempo cumplido en el salón de conferencias, eventos de capacitación que trasciendan el día a día y que cumplan con la función de desarrollar personas capaces en cada uno de los temas.

Brevemente presentaré unos comentarios sobre cada una de las tres características esperadas para los procesos de capacitación:

1. Transferencia del aprendizaje: en muchas ocasiones la asistencia a eventos de capacitación termina siendo una jornada interesante de integración, de conocimiento de nuevas personas e incluso de aprendizajes nuevos que podrían llegar a mejorar la gestión del día a día. Sin embargo hay varias razones por las cuales lo aprendido no trasciende el aula de clase o el salón de conferencia, entre ellas podemos mencionar:

a. Las personas que asisten sienten que no tienen la capacidad de transmitir lo visto al resto del grupo.

b. El modelo metodológico utilizado por los facilitadores no favorece el diseño de planes de acción.

c. Los temas pueden ser complejos y difíciles de asimilar por los asistentes.

d. La organización no cuenta con mecanismos de seguimiento y acompañamiento a los procesos de capacitación.

e. La organización no cuenta con herramientas que permitan medir el nivel de transferencia del aprendizaje.

2. Utilidad de los temas. Esta característica tiene mucha relación con la anterior, sin embargo el énfasis está precisamente en la utilidad del conocimiento a las labores que se realizan diariamente, en este sentido encontramos que en muchas ocasiones lo visto en un programa de capacitación carece de puntos reales de ejecución en la organización, es decir, se revisan conceptos interesantes, actuales y referenciados en otras organizaciones en las cuales ha mostrado tener éxito. A pesar de ello estos aprendizajes pueden ser causa de frustración por cuanto al llegar a nuestro puesto de trabajo encontramos que pocas cosas pueden ser implementadas realmente por las condiciones y situaciones específicas de cada organización.

3. Impacto en la Gestión. Sin duda es una de las grandes expectativas, tanto de quienes administran los programas de capacitación como de quienes asisten a las mismas. En muchas ocasiones la asistencia a los eventos programados no pasa de ser “un saludo a la bandera” por cuanto no genera reales situaciones de cambio y/o mejoramiento en la gestión, por tanto vale la pena considerar:

a. Profundidad del conocimiento. Los contenidos recibidos atienden la situación actual de cada uno de los asistentes?, en muchas ocasiones los asistentes sienten que están perdiendo el tiempo y que podría dedicarlo a otras actividades por el nivel del seminario (Sea porque es muy básico o bien por ser muy complejo).

b. Metodología seguida. El esquema de aprendizaje ofrecido es coherente con las expectativas planteadas por los asistentes?, en ocasiones no pasa de ser un evento lleno de actividades lúdicas que no trascienden a la acción, o por el contrario se trata de conferencias que abordan modelos conceptuales que no hacen relación con la situación actual de la empresa.

c. Duración del Evento. Es sabido que hoy día las personas cuentan con poco tiempo para sus actividades de formación y desarrollo, lo cual hace que las acciones de capacitación deban cumplir con requisitos de tiempo que garanticen la formación y el desarrollo de las competencias requeridas y que, simultáneamente, puedan realizarse en períodos de tiempo relativamente cortos. En este sentido sabemos que los eventos de 2 o 4 horas desconectadas de un esquema de aprendizaje tienen un impacto muy bajo en términos de asimilación del conocimiento.

d. Uso de herramientas tecnológicas. Hoy día muchas organizaciones están utilizando el e-learning como alternativa de formación para los temas relacionados con formación gerencial, estrategia y lo referente a algunas situaciones operativas del cargo. Es un modelo que ahora se ve fortalecido con el b-learning y sus resultados aún están por verse. De todas maneras la idea es poder contar con un modelo de capacitación que integre estas herramientas en un solo esquema de aprendizaje de tal manera que sirva como soporte de todo el proceso y no sea una herramienta aislada.

e. Promoción de la Innovación. Este tema puede realmente generar impacto en la gestión, cuando un programa de capacitación no aborda este componente termina siendo un evento de corta recordación (Así sea de alto costo). La posibilidad de contar con un resultado tangible y medible al final de un proceso de capacitación es lo que puede marcar realmente la diferencia entre el gasto y el costo, entre mantener el estado actual de cosas y la generación de alternativas, surgidas de los mismos participantes, que permitan rediseñar los procesos, generar nuevos productos, mejorar la relación con los clientes, crear nuevos modelos de gestión, etc.

Encontrar talentos para la organización es una responsabilidad, desarrollarlos es un desafío que pasa, entre otros componentes, por la capacitación. Por tanto estos comentarios se orientan precisamente a encontrar un modelo metodológico que integre muchos de los elementos vistos; que podamos establecer, no cursos aislados (por interesantes que sean), sino procesos de aprendizaje que en corto tiempo sean capaces de ofrecer resultados medibles que evidencien mejoramientos en el desempeño, incrementos en la productividad y el desarrollo de competencias capaces de mantener e incrementar el nivel de competitividad de la organización en el mercado.

Finalmente, volviendo al principio, la capacitación tiene el potencial de convertirse en una herramienta capaz de hacer a las persona aptas y de esta manera ser considerada por todos en la organización como una alternativa válida en el proceso de desarrollo del talento humano.

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LA TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE EN LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN

Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus funcionarios a eventos y actividades de capacitación es precisamente si ¿se compadece la cantidad de dinero invertida en estos procesos de formación con el incremento esperado del desempeño en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico. La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación, entrenamiento o capacitación. Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación. Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el 12% de ese aprendizaje* adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en la gerencia de capacitación. Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas:

1.    Un diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégico corporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional.

2.    Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible.

3.    No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal.

4.    Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no ajustadas a las necesidades de la empresa.

5.    Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de cada uno de los eventos de capacitación.

6.    No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventos de capacitación.

7.    Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización.

8.    Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que son interesantes y de moda.

Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje. Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son:

1.    Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organización pero también de la persona.

2.    Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad.

3.    Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas.

4.    Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación.

5.    Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión.

6.    Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación.

7.    Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al final del período evidenciar en quienes se utilizaron los recursos y adicionalmente se convierte en un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño.

8.    Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados.

Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.

*Estudio de la American Management Association (AMA)

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EL PROVEEDOR DE CAPACITACIÓN COMO ALIADO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Uno de los grandes temores de la gerencia de capacitación en la organización tiene que ver con la calidad de los proveedores, entendida ésta no solamente como el profesionalismo y excelencia demostrado en la ejecución de las acciones de capacitación, sino también en el compromiso adquirido frente a las consecuencias de dichas acciones en términos de impacto, aprendizaje y productividad.

Al momento de tomar decisiones sobre quienes tendrán la responsabilidad de desarrollar el programa de capacitación se tiene, sin lugar a dudas, diversas consideraciones acerca de la experiencia, reconocimiento y posicionamiento de las empresas y personas que intervendrán en los diferentes procesos definidos previamente en el diagnóstico de necesidades de capacitación.

En este sentido, sobre todo cuando se trata de programas diseñados específicamente para el desarrollo de competencias gerenciales, es importante sumar a lo anterior el compromiso que ofrecen los proveedores a los procesos que se inician al momento de ejecutar una acción de formación, entrenamiento o desarrollo con el personal, específicamente se considera la oferta de valor que permita validar no solamente el diagnóstico sino también establecer modelos que permitan medir y cuantificar los niveles de transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo y específicamente al mejoramiento en la gestión que realizan quienes asisten a estos seminarios, talleres, diplomados, etc..

El proveedor de capacitación es, ante todo, un aliado de la organización en su contribución por alcanzar los propósitos estratégicos de la empresa, en este sentido sus propuestas se dirigen a fortalecer las competencias identificadas como factor de éxito en cada persona, de tal manera que el alcance de la intervención no se queda únicamente en el establecimiento de las brechas que deben cerrarse sino que avanza significativamente en la medición del impacto de la capacitación y de esta manera comenzar a definir la posibilidad de establecer parámetros que permitan medir el retorno sobre la inversión.

¿Esto significa que el proveedor de capacitación es un consultor?, no necesariamente, el alcance estará dado por los términos del contrato, sin embargo es importante que sí se establezca una relación que vaya más allá de lo meramente transaccional y permita encontrar las sinergias necesarias para construir un proyecto que involucre actuaciones significativas que permitan construir escenarios de transformación con el grupo que participe en las intervenciones de capacitación.

Otra reflexión tiene que ver precisamente con los indicadores de gestión y los estándares de calidad con los cuales juzgamos a nuestros proveedores de productos en general, es decir, contamos con manuales y cartillas que contienen las especificaciones técnicas, de igual manera es preciso que el comité de capacitación cuente con un documento que le permita establecer criterios para la contratación de consultores y capacitadores externos En este sentido será la política de capacitación la que señale los aspectos que se tendrán en cuenta al momento de decidirse por una u otra propuesta.

Los indicadores, por su parte, serán los acordados entre las partes sobre el impacto y los aprendizajes esperados.

Por otra parte, es importante recordar que los procesos de formación requieren claridad en cuanto a los propósitos establecidos en el sentido, no solamente de los temas a trabajar con los participantes que integran los grupos y los tiempos dedicados a cada uno de los temas, sino también y de manera especial al nivel de profundidad que se asignará a cada tema, esto es, si se abordará el tema desde un nivel básico, intermedio o avanzado, lo cual requiere un cuidadoso examen del estado actual de cada uno de los temas en los participantes con el fin de no generar frustraciones en dos sentidos, por una parte la sensación de que se está perdiendo el tiempo porque el tema ya es conocido, o bien porque no se entiende mucho de los aspectos que se están trabajando en el desarrollo de los contenidos seleccionados.

Finalmente creo importante mencionar que el proveedor de capacitación es una empresa o persona que tiene su especialidad y que aspira a ser tenido en cuenta por sus calidades como un firme candidato a contribuir en los procesos de formación de la empresa, en este sentido será el modelo de capacitación que desarrolla la empresa la que permitirá que sus temas y propuestas sean tenidos en cuenta o no.

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EL B LEARNING MODA O EXIGENCIA EN CAPACITACIÓN

Esta reflexión surge a propósito de esta nueva tendencia en los modelos de aprendizaje tanto para la educación formal como para los procesos de capacitación en las organizaciones. A continuación me permito transcribir la definición de este modelo:

“El B-Learning (formación combinada, del inglés blended learning) consiste en un proceso docente semipresencial; esto significa que un curso dictado en este formato incluirá tanto clases presenciales como actividades de e-learning.

Este modelo de formación hace uso de las ventajas de la formación 100% on-line y la formación presencial, combinándolas en un solo tipo de formación que agiliza la labor tanto del formador como del alumno. El diseño instruccional del programa académico para el que se ha decidido adoptar una modalidad b-Learning deberá incluir tanto actividades on-line como presenciales, pedagógicamente estructuradas, de modo que se facilite lograr el aprendizaje buscado.

Las ventajas que se suelen atribuir a esta modalidad de aprendizaje son la unión de las dos modalidades que combina las que se atribuyen al e-learning: la reducción de costes, acarreados habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminación de barreras espaciales y la flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.

Y las de la formación presencial: interacción física, lo cual tiene una incidencia notable en la motivación de los participantes, facilita el establecimiento de vínculos, y ofrece la posibilidad de realizar actividades algo más complicadas de realizar de manera puramente virtual.

Es la combinación de múltiples acercamientos al aprendizaje. El B-Learning puede ser logrado a través del uso de recursos virtuales y físicos, “mezclados”. Un ejemplo de esto podría ser la combinación de materiales basados en la tecnología y sesiones cara a cara, juntos para lograr una enseñanza eficaz.

En el sentido estricto, b-Learning puede ser cualquier ocasión en que un instructor combine dos métodos para dar indicaciones. Sin embargo, el sentido más profundo trata de llegar a los estudiantes de la presente generación de la manera más apropiada. Así, un mejor ejemplo podría ser el usar técnicas activas de aprendizaje en el salón de clases físico, agregando una presencia virtual en una web social. Blended Learning es un término que representa un gran cambio en la estrategia de enseñanza.” (http://es.wikipedia.org/wiki/B-learning ).

Una de las preguntas iníciales, cuando aparecen estas nuevas tendencias, tiene que ver con su permanencia y contribución no solamente en los procesos pedagógicos y formativos, sino también (y especialmente), en su impacto en el incremento del desempeño y productividad en la organización.

Existen en Colombia algunas experiencias que documentan este modelo de aprendizaje, especialmente desde el ámbito universitario, sin embargo a nivel empresarial no se ha popularizado el uso de este modelo ya que son pocas las experiencias documentadas.

Uno de los riesgos que se corre desde las áreas de formación y capacitación tiene que ver con un aspecto que, por experiencia reconocemos, puede ser contraproducente al momento de implementar estos modelos de aprendizaje y es precisamente el desarrollo de experiencias que no integran todos los componentes del modelo propuesto. De tal manera que este esquema debe, a mi juicio, tomarse como complementario en el diseño del plan de capacitación de la organización, de tal manera que ofrezca valor agregado al proceso de formación y entrenamiento al integrarse con otros modelos y técnicas de enseñanza tales como: capacitación presencial, e-learning, coach, mentoring, outdoor, indoor, etc..

Como sabemos, dos de las grandes preocupaciones al interior de las organizaciones interesadas en ofrecer espacios y eventos de formación y capacitación a sus colaboradores, tienen que ver con el TIEMPO y el DINERO que deben invertirse, por tanto una alternativa como el b-learning puede resultar interesante por cuanto, en muchos casos, la implementación de esquemas e-learning únicamente, no han dado el resultado esperado y en ese sentido la inversión asociada a este modelo de aprendizaje parece que no ha entregado el retorno esperado en términos de mejoramientos del desempeño.

Por otra parte los cursos y seminarios presenciales implican también un mayor costo y más tiempo ya que además de la duración del evento hay que sumar los tiempos y costos de desplazamiento de los participantes, con la duda sobre la efectividad en el mejoramiento de la gestión en el puesto de trabajo.

La capacitación en las organizaciones se caracteriza, entre otras cosas, por la combinación de modelos de aprendizaje que permiten identificar el proceso más adecuado para cada tema seleccionado.

Un cuestionamiento, aplicable tanto al e-learning como al b-learning, tiene que ver con su efectividad en el proceso de formación y desarrollo de las competencias requeridas por los funcionarios de la empresa, por cuanto se requiere sin duda un compromiso individual en el proceso de aprendizaje y la pregunta se orienta a las evidencias en el desempeño una vez se finalizan los diferentes programas y cursos de formación ofrecidos con esta metodología.

Crece cada día, por otra parte, la tendencia que se orienta a incluir los componentes y ventajas tecnológicas (conectividad, colaboración y comunicación), en los procesos formativos y de educación.

El b-learning entonces tendrá que superar la prueba de la moda (la cual aún no ha llegado a muchas compañías) y demostrar que puede convertirse en una experiencia formativa y no solo informativa.

Les invito entonces a considerar esta tendencia que con seguridad tomará fuerza en las organizaciones en los próximos años y se convertirá en una alternativa de formación requerida al momento de diseñar y programar la capacitación en las empresas.

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IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO A LOS EVENTOS DE CAPACITACIÓN

        

Una de las principales causas de reflexión y quizá también de frustración por parte de los gerentes de gestión humana tiene que ver con la evidencia de que el impacto esperado al finalizar un proceso de entrenamiento o capacitación no se refleja en el puesto de trabajo ni en la gestión realizada.

En muchos casos evidenciamos que existen niveles altos de satisfacción, alegría y compromiso al finalizar un evento de capacitación, sin embargo comprobamos que este efecto suele ser pasajero, una, dos o a lo sumo tres semanas después todas las cosas vuelven a su lugar y la rutina aparece de nuevo.

Estos fenómenos no son extraños ni desconocidos por quienes tenemos que lidiar con los procesos de formación de los adultos en las empresas. Es lo que comúnmente se llama el efecto Alka seltzer ya que inicialmente genera mucha expectativa pero luego baja la emoción.

Aunque, en términos generales podemos anticipar a qué se refiere esta afirmación, reflexionaremos sobre ella brevemente en estas líneas.

La idea es que una vez reconocido este modelo de reacción frente a la capacitación podemos tener una hipótesis sobre su causa y sobre todo intentamos unas acciones que nos permitan contra restar estos efectos que se fundamentan en la emoción y en la temporalidad de sus efectos, de tal manera que necesitamos generar acciones nuevas que nos permitan consolidar la gestión de la capacitación como una actividad de alto impacto en el apoyo y soporte del cumplimiento de las expectativas de mejoramiento del desempeño de quienes participan en los diferentes programas o eventos de actualización, mejoramiento o formación en la empresa.

El entusiasmo y la alegría manifiesta con la que salen nuestros funcionarios después de haber escuchado una buena conferencia sobre un tema , sea esta de motivación personal o bien, cuando se termina un programa de formación en un tema específico y si la experiencia académica y de aprendizaje ha sido positiva en razón a una buena metodología o bien por un excelente conferencista o por ambas razones, permite que quienes participaron se conviertan en las siguientes semanas en verdaderos promotores de las bondades de este tipo de entrenamientos o seminarios.

Sin embargo, pasado un tiempo comenzamos a observar que el entusiasmo disminuye y los propósitos hechos comienzan a decaer, de tal manera que se vuelve a las rutinas conocidas y entonces comenzamos a sospechar que el impacto de lo visto en estos eventos de capacitación fue de poca duración.

Sobre esto es importante considerar que es aquí donde comienza la labor de seguimiento con el grupo participante. En muchas ocasiones la gerencia de capacitación se conforma con enviar los funcionarios a los diferentes eventos programados y no se tiene diseñado un esquema de seguimiento, acompañamiento y control del aprendizaje.

En este sentido, los efectos de la capacitación deben tener un carácter de permanente y evidenciable en el desempeño y la productividad.

Las acciones de seguimiento se refieren a la necesidad de identificar, junto con los proveedores de capacitación, los aspectos, comportamientos o conocimientos que deben ser de especial atención por parte del área de gestión humana, con el fin de fomentar espacios que permitan a los participantes mantener como punto de referencia los elementos conceptuales y contextuales que le permitirán profundizar en los contenidos vistos.

A modo de sugerencias prácticas para hacer seguimiento a los eventos de capacitación que se realiza con el personal se proponen, entre otras:

1.       Reunión semanal o quincenal con el grupo participante por 30 minutos para conversar sobre la manera como están aplicando los aprendizajes obtenidos en el trabajo diario. Compartir dificultades y hacer referencia al contenido visto en el evento de capacitación.

2.       Refuerzo conceptual al grupo. Pasados dos meses traer de nuevo al conferencista o facilitador del proceso o en su lugar a alguien que domine también el tema con el fin de tener por espacio de mínimo dos horas una presentación que permita refrescar los conceptos y obtener nuevos conocimientos.

3.       Establecer un plan de acompañamiento con los jefes inmediatos para revisar la manera como se está realizando la transferencia del aprendizaje a la gestión que realizan los funcionarios que participaron en el evento.

4.       Establecer, si lo amerita, un proceso de coaching con algunos de los participantes con el fin de fortalecer algunas de las competencias identificadas como claves para el éxito de la gestión que se realiza.

5.       Entrevistas ocasionales con los participantes. Se sugiere que la gerencia de capacitación y-o los jefes inmediatos tengan semanal o quincenalmente una conversación informal y desestructurada sobre la forma como está impactando lo aprendido en el evento de capacitación en el trabajo.

Estas sugerencias, llevadas a la práctica pueden generar diversas reacciones entre los participantes a los eventos de capacitación, ya que van a sentir que no se les abandona en su proceso de formación y entrenamiento y que de alguna manera existe un control sobre la importancia que tiene para la organización que sus funcionarios participen en programas de capacitación que tendrán como consecuencia un mejoramiento, medible, evaluable y observable en la gestión y en los resultados.

Hacer seguimiento a la capacitación puede hacer también que el entusiasmo inicial se mantenga y se trasmita a otros por cuanto el ejemplo se convierte en un dinamizador no sólo del desempeño cotidiano sino que invita a mantener un alto nivel de productividad.

Cuando incluimos en el programa de capacitación un capítulo dedicado a la manera como haremos seguimiento y acompañamiento a los eventos de formación, con seguridad que tendremos al final del proceso resultados positivos y reconocidos por todos, de tal manera que podemos dejar atrás los paradigmas que nos decían que los recursos y tiempos dedicados a la capacitación no tienen forma de medirse y que no hay forma de saber si valió la pena este esfuerzo de capacitar al personal.

El seguimiento, acompañamiento y control de los procesos de capacitación en la organización es aplicable a todo tipo de instrucción, desde los cursos de actualización pasando por los cursos técnicos y administrativos hasta los de crecimiento personal y los de desarrollo de competencias. Todos los eventos formativos y de instrucción deben tener un plan que permita interiorizar los contenidos y hacerlos explícitos en la gestión diaria.

Finalmente, los invito a considerar la importancia de hacer de la capacitación, cualquiera que ella sea, un espacio de transformación y mejoramiento de las competencias y habilidades para cada una de las personas que participa en los eventos que programamos con la intención de generar un mayor desarrollo organizacional o un fortalecimiento del desarrollo humano.

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